Banken-CIOs unter Druck

"Irgendwann kann man die Kosten nicht mehr senken"

Uhr | Aktualisiert

Die Banken stehen unter Druck. Einerseits müssen sie Kosten senken. Andererseits schiessen immer mehr neue Finanzplattformen wie Pilze aus dem Boden, die den Instituten Kunden streitig machen. Klaus Rausch, CTO bei Avaloq, benennt im Interview Ursachen und entwickelt Lösungsszenarien.

Herr Rausch, was beschäftigt Ihre Kunden zurzeit im Zusammenhang mit den momentanen Umwälzungen in der Branche, sprich der Finanzbranche?

Wir sehen Veränderungen auf uns zukommen, deren Auswirkungen wir im Moment noch nicht genau abschätzen können. Das geht natürlich nicht spurlos an unseren Kunden, den Banken, vorbei. Der Margendruck wird grösser, die regulatorischen Anforderungen an die Eigenkapitalquoten werden härter. Bisherige Geschäftsmodelle sind in Teilen nicht mehr zukunftsträchtig oder nicht ausreichend, um weiterhin die Anforderungen an Wachstum und Profitibilität nachhaltig sicherzustellen. Kosten sparen ist natürlich wichtig und eine gute Voraussetzung, aber keine hinreichende Bedingung. Neben der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gilt es auch die Kundenwertschöpfung zu optimieren. Und in diesem Kontext ist auch die Frage zu beantworten, welche zukünftige Bedeutung dem Umgang mit den I- und E-Channels beizumessen sein wird.

Derzeit schiessen viele neue Webplattformen im Finanzbereich aus dem Boden, oft hört man den Begriff Next Generation Finance. Was verstehen Sie darunter?

Next Generation Finance ist ein Begriff, der nicht ganz eindeutig definiert ist. Er beschreibt eine Entwicklung, die mit dem derzeitigen Umbruch der Bankenwelt zu tun hat und auch von der Krise herrührt. Wenn man speziell auch die Schweiz anschaut, ist vollkommen klar, dass mit dem immer stärkeren Druck und den gestiegenen Anforderungen an Transparenz gewisse Geschäftsmodelle einfach nicht mehr funktionieren. So wird etwa die Umsetzung der Doppelbesteuerungsabkommen auch dazu führen, dass sich das Verhalten Bankkunden verändern wird.

Damit nimmt Druck auf die Institute weiter zu. Was raten Sie Ihren Kunden?

Unsere Kunden müssen sich überlegen, welche Strategie sie wählen. Generell ein Hauptziel ist es natürlich, Kosten zu sparen. Dazu braucht man nicht unbedingt viel Kreativität. Man muss einfach konsequent sein und hoffen, dass man nicht die falschen Cuts macht. Die viel spannendere Frage ist jedoch: Wie generiere ich mehr Umsatz? Genau hier muss man sich überlegen, welche neuen Modelle man entwickeln kann.

Dies dürfte gerade für die Generation der Digital Natives sehr relevant sein.

Genau. Es wächst eine neue Generation heran, die einen neuen Zugang hat und einen anderen Umgang miteinander pflegt. Social Networks werden sich etablieren. Und wenn man sich anschaut, wie viele Informationen die Facebook-Generation auf diesen Netzwerken preisgibt, dann hatten bisher ganz andere Anforderungen an Geheimhaltung und Datensicherheit gegolten. Daraus wiederum kann man lesen, welche Anforderungen diese Generation an eine Bank hat. Sie wollen schnelles Feedback und eine stärkere Interaktion, Transparenz und die Möglichkeit, einfach und bequem das beste Angebot wählen zu können. In diesem Kontext entstehen viele verschiedene Modelle, die man zumindest einmal gut beobachten sollte, um Ideen für passende Geschäftsmodelle zu sammeln.

Und welches sind denn Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Trends?

Dinge wie Microfinance oder Plattformen für Projektideen, die eine Finanzierung suchen, werden dazu führen, dass Geldströme an den Banken vorbeiziehen oder die Bank nur am Rande tangiert ist und diese die Kontrolle über den Prozess verliert. Die Beziehung des Kunden zur Bank wird damit nur noch partikulär. Die Bank möchte aber in die andere Richtung, sprich eine höhere Wertschöpfung mit dem einzelnen Kunden. Klassische CRM-Themen reichen da schon lange nicht mehr aus. Der Kunde will nicht einfach nur mehr in die Filiale gehen oder E-Banking machen. Man muss ihn über die neuen Kanäle auf eine geeignete Art und Weise ansprechen und auf seine Bedürfnisse eingehen.

CIOs Kosten müssen also einerseits Kosten senken, andererseits auch über neue Modelle nachdenken. Wie schaut heute die Gewichtung aus? Was nehmen Sie bei Ihren Kunden wahr?

Der Fokus liegt klar auf der Kostenreduktion. Man muss allerdings schauen, wer in der Bank welche Verantwortung hat. Der CIO hat in erster Linie die Verantwortung, Strategien zu entwickeln, wie man gewisse geschäftspolitischen Anforderungen umsetzen kann. Zudem hat er die operative Verantwortung, dass in der IT alles reibungslos läuft. Die IT ist ein Hygienefaktor. Das heisst, wenns nicht funktioniert, steht der Haussegen schief.

Wer hat denn in der Bank die Verantwortung dafür, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln?

Das ist eine geschäftspolitische Komponente und muss sehr stark aus dem Business getrieben werden. Auch das ist losgelöst zu betrachten, denn einerseits braucht es ja die Business-Idee und andererseits das Verständnis, was mit IT alles umsetzbar ist. Wir sehen, dass sich einige unserer Kunden auf der Business-Seite mit solchen Themen auseinandersetzen.

Und was wird getan? Was beobachten Sie?

Im Moment ist man noch eher zurückhaltend - wissend, dass derzeit einiges passiert. Klar ist: Jeder hat E-Banking, das braucht man, das ist unbestritten. Hingegen den nächsten Schritt zu gehen, da ist noch eine gewisse Vorsicht da, in welche Richtung man gehen will. Wir haben zum Beispiel einen Kunden, sehr renommiert und mit eher traditioneller Klientel, der heute sogar soweit geht, dass er sich sehr intensiv mit der Frage auseinandersetzt: Wie könnten wir uns auf Facebook positionieren? In der gleichen Bank gibt es hingegen auch klassische Kundenberater der alten Schule. Das Beispiel zeigt auf, dass man sich auch in solchen Konstellationen überlegt, wohin die Reise gehen könnte.

Sie haben gesagt, dass man im Moment vielerorts noch beobachtet und abwartet. Ist der Druck der Kunden auf die Banken noch zu gering? Oder warum geht es so zaghaft?

Das glaube ich nicht. Die Kunden üben aber im Regelfall nicht direkt, sondern indirekt Druck aus, indem sie „davonrennen“. Es ist also weniger ein von einzelnen Kunden ausgelöster Prozess, sondern viel mehr eine Notwendigkeit, die Gesamtheit der Kunden besser anzusprechen und die richtigen Modelle zu finden. Dies haben die Banken verstanden. Die Kundenfreundlichkeit ist ohnehin bei den meisten Instituten implizit oder explizit Programm. Die Frage ist dann einfach, wie weit man gehen will und was man konkret umsetzt.

Was kann die IT zur kundenfreundlicheren Bank beitragen?

Die IT ist in diesem Kontext ein sehr wichtiges, in erster Linie unterstützendes Element. Zum Beispiel der Berater, der besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen kann, indem er Informationen schneller abrufen und massgeschneiderte Angebote machen kann. Und wenn Sie als Bank sehr schnell neue Produkte definieren können, dann ist IT dort ein extrem wichtiger Produktivitätsfaktor. In alten klassischen Systemen ist es häufig so, dass es Monate dauern kann bis sie durch einen sogenannten NPP (Neue Produkte Prozess) gelaufen sind.

Wie sieht es beim CRM aus?

Nehmen Sie folgendes Beispiel: Sie haben morgen Geburtstag und bekommen Glückwünsche von Ihrer Bank. Der eine Kunde hat lieber einen Brief, ein anderer bevorzugt eine SMS oder ein E-Mail. Das sind Informationen, die man sehr schnell abrufen muss. Da spielt IT eine wichtige Rolle. Und wenn es möglicherweise soweit kommt, dass man in gewissen Situationen gar keine Bank mehr braucht und alles über Channels abwickelt, dann kommt die Bank in die Situation, wo sie den Kunden gar nicht mehr greifen kann. Deshalb müssen sie die Beziehung zum Kunden auf eine ganz andere Ebene stellen. Die IT dient dann in dem Zusammenhang als Transportmedium, um diese Beziehung aufzubauen.

Wie gehen Sie bei Avaloq mit diesen Entwicklungen um?

Wir haben eine sogenannte Front-Initiative gestartet. Denn es ist klar: Unsere Kunden müssen an der Front, also an der Schnittstelle zu ihren Kunden, die Qualität der Beratung und der Interaktion verbessern. Während wir E-Banking lange über Partner-Lösungen angeboten haben, entschieden wir uns vor etwa einem Jahr dazu, selbst in solche Lösungen zu investieren, weil wir im Frontend-Bereich sehr grosse Möglichkeiten sehen. Vor kurzem haben wir die Lösung an unseren ersten Kunden in relativ kurzer Zeit ausgeliefert, der dann im Frühling des nächsten Jahres live gehen wird. Mit weiteren Kunden sind wir bereits in der Evaluationsphase.

Kommen wir zum Blick in die Glaskugel: Wie sieht die Bank in zehn Jahren aus?

Ich persönlich glaube, dass wir nicht in einer Situation sind, in der wir sagen: Das ist doch alles nur Spielerei. Es werden sich neue Geschäftsmodelle etablieren. Welche es sind, werden wir noch sehen. Nehmen wir schon nur die rasante Verbreitung der Smartphones und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten. Wir sehen uns in der Rolle des Ideengebers und zeigen unseren Kunden neue Möglichkeiten auf. Die geschäftspolitische Entscheidung müssen die Banken aber dann letztlich selbst treffen.

Wann wird es Ihrer Ansicht nach soweit sein, dass die Banken, nebst dem Kosten sparen, den Innovationen ein stärkeres Gewicht geben werden?

Es ist so, dass man nicht beliebig lange Zeit immer wieder neue Ideen entwickeln kann, um Kosten zu senken. Irgendwann ist das Ende der Fahnenstange erreicht. Erfahrungsgemäss würde ich sagen, dass das etwa in zwei bis drei Jahren soweit sein wird. Spätestens dann sollten sie Ideen entwickelt haben, wie sie auf der Einkommensseite wieder etwas tun können.

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