Blinde Flecken im Projektgeschäft – wenn der Überblick verloren geht

Über nicht nach Plan laufende Projekte kann vermutlich jeder aus seiner eigenen Erfahrung berichten. Solange aber rechtzeitig korrigierende Massnahmen eingeleitet werden und diese auch die entsprechend angestrebte Wirkung erzielen, stellt das in der Regel kein weiteres Problem dar. Schwerwiegender wirkt die Thematik dann, wenn Korrekturen nicht mehr einfach so erfolgen können und der Projekterfolg im Extremfall akut gefährdet ist.

Um nicht in solch eine Situation zu geraten, sollte vorausschauend agiert und sollten frühzeitig entsprechende Mechanismen für das proaktive Qualitäts- und Risikomanagement von Projekten eingeführt werden. Gerade bei grösseren und in ihrer Konstellation komplexeren Projekten lohnt sich die Etablierung einer unabhängigen und objektiv agierenden Prüfstelle in Form eines Qualitäts- und Risikomanagers. Üblicherweise ist dieser dem Auftraggeber unterstellt und unterstützt mit der periodischen Aufbereitung einer unabhängigen Projektbeurteilung, der Identifikation von Risiken und Problemen sowie der Definition von zugehörigen Massnahmen und Handlungsempfehlungen. Optimalerweise ist der Leistungsauftrag des Qualitäts- und Risikomanagers so gefasst, dass er abgesehen von der Berichterstattung an den Auftraggeber auch die Projektleitung im Sinne eines Sparringspartners aktiv unterstützt und Coaching bei relevanten Themen leistet. Dabei geht es darum, auf Versäumnisse hinzuweisen, Optimierungen vorzuschlagen und die Projektorganisation zu befähigen, dass die Projektziele erreicht und der Projekterfolg gesichert werden kann.

Blinde Flecken

Mitarbeitende der Stammorganisation sind nicht selten parallel zu ihrem Tagesgeschäft in Projekten engagiert. Aufgrund kollidierender Aufgaben und terminlichen Drucks wird die Bearbeitung mitunter wichtiger Themen im Projekt zurückgestellt und sich mehr auf die Ablieferung inhaltlicher Ergebnisse fokussiert. In der Projektpraxis sieht man häufig, dass Themen wie adressatengerechte Kommunikationsmassnahmen, das organisatorische Change-Management oder dem Etablieren geeigneter Prozesse und Hilfsmittel für die Steuerung und Fortschrittskontrolle von Projekten zu wenig Beachtung geschenkt werden. In Situationen zeitlichen Drucks werden gerade bei den methodischen Instrumenten und Hilfsmitteln gerne Abstriche gemacht. In der kurzen Frist mag das nachvollziehbar sein, im Projektverlauf kann sich das aber rächen und die Projektziele gefährden.

Bekanntlich nimmt die Projektlast auch nicht irgendwann einfach ab, sodass die zurückgestellten Themen problemlos nachgeholt werden können. Die Projektleitung verliert den Überblick und die zurückgestellten Themen werden eines Tages zu blinden Flecken. Getreu dem Motto: «Aus den Augen aus dem Sinn». Die Gefahr besteht schlichtweg darin, dass die Übersicht verloren geht. So richtig problematisch wird das Ganze erst dann, wenn das Projekt in Schieflage gerät, weil die Aufgaben und Pflichten der eingesetzten Projektleitung nicht im erforderlichen Umfang wahrgenommen werden konnten oder aufgrund der zurück­gestellten Themen auf äussere Einflüsse nicht rechtzeitig reagiert werden kann. Je später Fehler erkannt und berichtigt werden, desto höher sind die daraus resultierenden Kosten.

Den Projekterfolg sichern

Zur Sicherung des Projekterfolgs tun Auftraggeber gut daran, grössere und in ihrer Konstellation komplexere Projekte durch die Etablierung einer unabhängigen und objektiv agierenden Qualitäts- und Risikomanagement-Stelle zu unterstützen.

Für die Etablierung einer Qualitäts- und Risikomanagement-Stelle ist zudem wichtig, dass man zunächst die Erwartungen des Auftraggebers abholt, die organisatorischen Besonderheiten kennenlernt und das Vorgehensmodell auf das zu unterstützende Projekt abstimmt. In der Praxis hat sich eine kontinuierliche Projektbegleitung mit regelmässig wiederkehrenden Überprüfungen durch den Qualitäts- und Risikomanager bewährt. Aus den Überprüfungen resultierende Massnahmen werden fortlaufend vom Qualitäts- und Risikomanager auf deren Erledigung hin überprüft. Nebst einem klar strukturierten Vorgehensmodell mit entsprechenden Prüfkriterien sind die persönlichen Gespräche mit Schlüsselpersonen im Projekt mindestens genauso wichtig. Nur so kann zwischen dem Dokumentierten ein Eindruck über den Projektzustand, die Qualität der Ergebnisse und der Zusammenarbeit sowie potenzieller Risiken gewonnen werden.

Die aus den periodisch wiederkehrenden Überprüfungen resultierenden Erkenntnisse sollten managementtauglich aufbereitet und dem Auftraggeber, dem Projektausschuss sowie der Projektleitung vorgestellt werden. In der Folge ist es dann die Aufgabe der Projektleitung, entsprechende Massnahmen umzusetzen oder durch das Projektteam umsetzen zu lassen. Der Qualitäts- und Risikomanager steht der Projektleitung optimalerweise als Sparringspartner zur Seite, bringt Best-Practice-Ansätze mit ein und liefert wichtige Impulse.

Um im Rahmen der Überprüfungen die notwendigen Informationen und die Unterstützung der in der Projektorganisation vertretenen Personen zu erhalten, muss der Qualitäts- und Risikomanager entsprechend umsichtig, aber dennoch zielorientiert und gemäss seinem Leistungsauftrag agieren. Wichtig ist, dass die in der Projektorganisation vertretenen Personen den Qualitäts- und Risikomanager in erster Linie als Unterstützer und nicht als lästigen Auditor sehen, der Freude am Aufdecken von Versäumnissen hat.

Fazit

Projektleiter halten viele Bälle in der Luft und tun üblicherweise alles dafür, dass der definierte Projektauftrag auch erfüllt wird. Gerade in grösseren Projekten mit mehreren Teilprojekten, einer umfangreichen Projektorganisation, kritischen Abhängig­keiten oder einer Projektlaufzeit von mehr als 12 Monaten kann der eine oder andere Aspekt der Projektführung unter den Tisch fallen. Wenn die Projektleitung dann noch stark in die inhalt­liche Themenbearbeitung involviert ist, dann kann es umso mehr zu Problemen bei der ordnungsgemässen Projektführung ­kommen.

Die Vorteile einer unabhängigen Prüfstelle liegen somit klar auf der Hand. Der Auftraggeber gewinnt zusätzliche wertvolle Einblicke über sein Projekt durch die regelmässig zur Verfügung gestellten und präsentierten Prüfberichte. Im Ergebnis wird eine objektive Beurteilung des Projekts bereitgestellt. Bei Bedarf kann der Auftraggeber korrigierend eingreifen und die handelnden Personen in der Projektorganisation etwa durch die Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen unterstützen respektive entlasten. Die Projektleitung bekommt einen Sparringspartner zur Seite gestellt, der blinde Flecken aufdeckt und ihm unterstützend zur Seite steht. Das Projekt gewinnt insgesamt an Stabilität und der Projekterfolg kann gesichert werden.

Schon mit einem geringen Pensum von bis zu 10 Prozent pro Woche kann der Qualitäts- und Risikomanager einen wichtigen Beitrag zum Projekterfolg liefern. Die Kosten eintretender Risiken, resultierender Fehler oder gar gescheiterter Projekte sind in der Regel wesentlich höher als die kontinuierliche Projektbegleitung durch einen erfahrenen Qualitäts- und Risikomanager.