SPONSORED-BEITRAG Arbeitswelten

Die "Zukunft der Arbeit" bewegt die CEOs und Personalchefs der Schweiz

Uhr | Aktualisiert
von Antoinette Weibel, Meike Wiemann und Linda Zolliker, HSG

Hierarchien auflösen und durch neue, flexiblere Organisationsformen ersetzen – inklusive Anpassungen der Lohnstruktur. Im Bewusstsein der CEOs sind diese Themen zwar angekommen, bei der Umsetzung geht es aber kaum voran, wie unsere Studie zeigt.

Sich angesichts lernender Maschinen und intelligenter Roboter mit der Zukunft der Arbeit auseinanderzusetzen, ist in fast jedem Berufsfeld zur Notwendigkeit geworden. Die ICT-Branche, als wesentliche Ermöglicherin der Digitalisierung, bekommt dies besonders zu spüren: Jobs werden durch Maschinen ersetzt, andere ins Ausland verlagert. So haben es etwa auch Informatiker über 50 zusehends schwierig auf dem Arbeitsmarkt. Derweil wetteifern die Unternehmen um die Gunst der jüngeren und gut ausgebildeten Fachkräfte.

Am Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten (FAA) der Universität St. Gallen führten wir, in Kooperation mit der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management (SGO), eine Interviewstudie mit insgesamt 44 Topmanagern zum Thema «Zukunft der Arbeit» durch. Im Zeitraum von Juni 2016 bis Februar 2017 wurden hauptsächlich CEOs und Personalchefs mittelgrosser und grosser Unternehmen in der Schweiz befragt.

Salärstrukturen im Wandel

Bei der Frage nach Entwicklungs- und Investitionsfeldern wurden auch Aussagen zum Thema Salärstruktur getroffen. So zeichnen sich etwa im Bereich Arbeitsorganisation und Unternehmensstruktur richtungsweisende Entwicklungen ab. Ein Wandel der Organisationsstrukturen zieht in der Regel ein Umdenken im Hinblick auf Salärstrukturen nach sich. Hierarchien werden nicht nur tendenziell flacher, sondern das grundlegende Verständnis ihrer Bedeutung wird sich stark wandeln.

Bei dieser Entwicklung spielen auch Unternehmen der ICT-Branche eine Vorreiterrolle. «Hierarchie hat in Innovationsprozessen nicht mehr dieselbe Relevanz. Chef zu sein heisst nicht, bedeutender oder besser zu sein. Der Chef hat lediglich eine andere Rolle. Führung ist Dienstleistung für die Geführten. Der ‹neue Chef› arbeitet für die Mitarbeiter, nicht umgekehrt», sagt Francisco Fernandez, CEO der Avaloq Group, in den Interviews zur Studie. «Dieses Führungsverständnis ist ein wichtiger Erfolgsfaktor in innovationsgetriebenen Unternehmen. Das sollte sich auch in den Lohnstrukturen reflektieren. In unserem Unternehmen kann es sein, dass zum Beispiel ein (Software-)Architekt gleich viel verdient wie ein Geschäftsleitungsmitglied, obwohl er im Organigramm auf der sogenannten ‹untersten Stufe› aufgehängt ist. Der Wertbeitrag ist nicht immer mit der Hierarchiestufe gleichzusetzen. Ein Top-Spezialist kann einen sehr hohen Mehrwert kreieren.»

Umsetzung läuft schleppend

In Sachen Umsetzung neuer Organisationsformen ist man aber vielerorts noch nicht so weit. Es zeigte sich, dass zwar bereits ein starkes Bewusstsein dafür existiert, dass ein Wandel hin zu flacheren Hierarchien, Teamstrukturen und Formen der Selbstorganisation zwingend vonnöten ist, um der zunehmenden Geschwindigkeit und Komplexität Rechnung zu tragen.

Vieles davon ist allerdings noch Zukunftsmusik. So formulierten die Befragten in diesem Bereich zwar etliche ­Ideen, zum Beispiel Führung als Rolle zu verstehen, die temporär und im Vergleich zu anderen nicht besser vergütet ist. Umgesetzt wurden diese Ansätze jedoch bisher nur in den wenigsten Fällen – und bislang kaum auf Topmanagement-Ebene.

Technologievorteile ausnutzen

Ein wichtiger Aspekt für die CEOs ist es, den Nutzen der Anwendung von modernen Technologien zu erhöhen. Sie werden zwar häufig mit dem Ziel der Effizienzsteigerung implementiert, klar ist aber: Das Vorhandensein guter Technologie schafft erst dann einen Mehrwert, wenn die Mitarbeitenden sie effektiv nutzen.

Die Topmanager raten dazu, möglichst intuitiv bedienbare Technologien einzusetzen und die Affinität und Offenheit der Mitarbeitenden gegenüber Technologie aktiv zu fördern – etwa durch «Generation Blending»: Dabei arbeiten jüngere Mitarbeitende mit hoher Technologieaffinität und ältere Mitarbeitende mit langjähriger Arbeitserfahrung zusammen, um voneinander zu profitieren. Arbeitgeber sollten dies aktiv fördern und unterstützen.

In diese Richtung denkt beispielsweise Felix Weber, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Suva: «Es gibt viele ältere Arbeitnehmende mit sehr viel Erfahrung. Diese haben vielleicht etwas weniger Affinität zu diesen Technologien. Wir haben aber ebenso jüngere Mitarbeitende. Und hier ist die Frage: Was lernt der jüngere von einem älteren Arbeitnehmenden und umgekehrt?»

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