Neue digitale Strategien und Geschäftsmodelle für KMUs

Viele KMUs sagen, es sei zu aufwendig, eine Strategie zu erstellen – und um Technologie einzuführen, benötige es keine eigene Strategie. Einige Erkenntnisse aus der Forschung weisen aber darauf hin, dass sich die Beschäftigung mit der Zukunft, das heisst mit der strategischen Planung, auszahlt: Unternehmen, die strategische Planung betreiben, sind in der Regel erfolgreicher. Planen beeinflusst Wachstum und Wachstum hat einen positiven Einfluss auf den Geschäftserfolg (Miller & Cardenal, 1994). Zudem erleben heute nahezu alle Organisationen dauernden Wandel, der, sofern gut gemeistert, zu einer sogenannten organisatorischen Agilität (Beweglichkeit, Reaktionsgeschwindigkeit) führt – ein Faktor, der erfolgreiche Unternehmen heute auszeichnet (Teece et al., 2016).

Digitale Strategien entwickeln

Die digitale Transformation hat einen direkten Einfluss auf das Geschäftsmodell von Unternehmen und wird vom Kunden (Customer Centricity) beziehungsweise dem Leistungsversprechen des Unternehmens (Produkt beziehungsweise Dienstleistung) direkt getrieben. Dabei können die diversen Stakeholder (Partner, Zulieferer, Absatzmittler, die Industrie, Verbände etc.) in den Wertschöpfungsprozess miteinbezogen werden. Auf diese Art können Innovationen mittels moderner Technologien und intelligenten Daten vorangetrieben werden. Diese ermöglichen es erst, neue Geschäftsmodelle überhaupt zu entwickeln (Schallmo et al., 2017).

Jeder Prozessschritt der Wertschöpfungskette sollte somit definiert werden, weiteres Potenzial durch den Einsatz von Technologien ermittelt und neue Leistungen sowie Werte für den Kunden oder die Kundin definiert werden. Diese neuen Leistungen können dann durch neue Modelle am Markt positioniert werden.

Der Einfluss von neuen Technologien, Daten­strukturen und der Cloud

Die seit Mitte der 1990er-Jahre einsetzende und immer stärkere Verbreitung der Internettechnologie als Basis für Geschäftstätigkeiten führte dazu, dass sich Entscheider intensiv mit der Frage, wie sie diese und verwandte Technologien als Erweiterung oder Ergänzung der eigenen klassischen Angebote ihres Unternehmens strategisch einsetzen können, auseinandersetzen müssen. Erst durch das Internet und die Aufbereitung, Zurverfügungstellung und intelligente Vernetzung von Daten (z. B. via Internet of Things) und der datenbasierten Cloud, die einen einfachen Datentransfer und globale Reichweite von Vertriebs- und Beschaffungskanälen ermöglicht, können Unternehmen neue, digitale Geschäftsmodelle definieren. Zudem ist mit der mobilen auf Smartphone basierenden Kommunikation ein M-Commerce entstanden, der weitere Geschäftspotenziale aufzeigt. Technologien sind deshalb auch die Enabler von Geschäftsmodellen. Die Digitalisierung unserer bisherigen Geschäftstätigkeit aufgrund neuer Geschäftsmodelle ist so zum erfolgversprechendsten Megatrend mit hohen Wachstumsraten geworden, an dem kein Unternehmer vorbeikommt (Gronau, 2017).

Die Rolle von Geschäftsmodellen im Rahmen der digitalen Strategieentwicklung

Was ist ein Geschäftsmodell? Vereinfacht gesagt, sind es die Kosten- und Ertragsströme, die ein Unternehmen durch seine Dienstleistungen und Produkte am Markt generiert. Oder anders ausgedrückt: "Ein Geschäftsmodell ist die Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird. Ein Geschäfts­modell beantwortet die Frage, wie der gestiftete Nutzen in Form von Umsätzen an das Unternehmen zurückfliesst. Der gestiftete Nutzen ermöglicht eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, die Festigung von Kundenbeziehungen und die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils" (Schallmo, 2013:16).

Das Geschäftsmodell ist heute für den Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung. Eine Untersuchung der Boston Consulting Group zeigte, dass Unternehmen, die Geschäftsmodell-Innovationen einführten, bessere Shareholder-Returns hatten als Unternehmen, die andere Formen der Innovationen einführten. Das Total-Shareholder-Return-Ergebnis (TSR) ist definiert als Prozentsatz, bei dem Unternehmen eine höhere Aktionärsrendite gegenüber anderen Unternehmen in der Industrie haben:

<Total Shareholder-Return bei verschiedenen Arten von eingeführten Innovationen (Business Week / BCG Innovation Survey, 2008; BCG Value Science Analysis).

Für digitale Strategien ist das Geschäftsmodell die Basis. Es ist der Grund für alle Anstrengungen und der Kern der Überlegungen, die dann mit technischen Hilfsmitteln (Technologie-Enablern) umgesetzt werden. Ein umgekehrtes Vorgehen – Technologie einzuführen und sich dann zu überlegen, was man damit tun kann – hat sich weniger bewährt, wie kürzlich eine empirische Studie der Universität St. Gallen (2017) zeigte.

Wie digitale Strategien entwickeln?

Eine digitale (Unternehmens-)Strategie muss grundsätzlich nicht anders entwickelt werden als eine herkömmliche Unternehmensstrategie, bei der man auf bewährte Modelle zur Strategieentwicklung (vgl. Lombriser & Abplanalp, 2015) zurückgreifen kann. Nach Abklärung der Ausgangslage wird das Unternehmen im Rahmen von Umwelt- und Unternehmensanalysen auf Chancen und Risiken hin untersucht und in einer strategischen Analyse zu Handlungsoptionen oder neuen Geschäftsfeldern zusammengefasst sowie bewertet. Davon wird dann eine Vision beziehungsweise ein Leitbild formuliert und eine Umsetzungsplanung erarbeitet. Die konkrete Strategieumsetzung mittels Sofortmassnahmen und Projekten sollte dann mit geeigneten Instrumenten laufend kontrolliert werden.

Bei einer digitalen Strategie beziehungsweise digitalen Transfor­mation müssen aber drei Punkte besonders beachtet werden:

• Technologien (im Rahmen der Technologieanalyse, einer PESTL-Analyse im Bereich der Umweltanalysen).

• Neue Geschäftsmodelle und die Gestaltung von und die Positionierung in überbetrieblichen Wertschöpfungsketten.

• Die mit der digitalen Transformation verbundenen personellen und finanziellen Aufwände, insbesondere auch die mit digitalen Geschäftsmodellen verbundenen neuen und notwendigen Kompetenzen. Hier sind auch viele Risiken verborgen, die eines besonderen Augenmerks in der Überwachung und Kontrolle der digitalen Transformation bedürfen.

Ein sinnvoller erster Schritt zu Beginn einer digitalen Strategie ist eine Maturitätsanalyse: Was können wir gut, wo stehen wir im Vergleich zur Konkurrenz und Kundenbedürfnissen, welche neuen Technologien beherrschen wir, wo haben wir Nachholbedarf? Im Rahmen von Umwelt-, Technologie- und Unternehmensanalysen gilt es, sich hier erst einmal einen Überblick zu verschaffen. In einem zweiten Schritt können die Ergebnisse zu möglichen neuen oder ergänzten Geschäftsfeldern mit Potenzial verdichtet werden. Folgende Fragen müssen geklärt werden: Welcher Art ist das Potenzial, wie gross wird es sein, welche technischen und personellen Voraussetzungen müssen dazu erfüllt sein? Und vor allem: Welches Geschäftsmodell ist das geeignete, um das Potenzial optimal zu nutzen?

Anschliessend kann in einem dritten Schritt das geeignete Geschäftsmodell aus bestehenden Modellen ausgewählt (Gassmann et al., 2017) oder ein eigenes mit der Leinwand zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle erstellt werden (siehe "Digital Transformation Canvas" unten). Dabei werden Schlüsselpartner und Schlüsselaktivitäten definiert und die Schlüsselressourcen für die Wert- oder Leistungsangebote für definierte Kundensegmente (Kundenbeziehungen) bestimmt. Ebenfalls muss Klarheit über die Vertriebskanäle und -regionen sowie die Kosten und Ertragsstruktur, das heisst die Einnahmequellen, geschaffen werden.

Welche neuen Geschäftsmodelle gibt es?

Im Umfeld der Entwicklung digitaler Strategien können oft innovative Geschäftsmodelle identifiziert werden. Damit können erste Erfahrungen gesammelt werden, um die Ertragsmodelle anschliessend segments- oder sogar firmenübergreifend neu zu definieren. Zu den neuen digitalen Geschäftsmodellen gehören unter anderem die folgenden acht Konzepte (vgl. Dosdoce, 2015; Vasisht & Gutiérrez, 2004):

Kleinstzahlungen (Micropayments) beziehungsweise fragmentierte Leistungen
Micropayments sind Kleinsttransaktionen, um eine Leistung von einem Anbieter zu beziehen. Die Beträge liegen in der Regel zwischen 1 bis 20 Franken. Nicht immer beinhaltet der Leistungsbezug eine entgeltliche Abgabe. Dies kann auch im Rahmen von Krediten (Credits) von oder für andere (Gegen-)Leistungen erfolgen. Dieses Konzept wurde vor allem durch Apple und seinem iTunes-Store bekannt und wird von Konsumentinnen und Konsumenten als gängiges Transaktionsmodell akzeptiert. Ein Nachteil der Lösung stellt der relativ hohe IT-Investitionsaufwand für die Implementierung und Wartung der Infrastruktur dar.

Konsumbasierte Modelle / Pay-per-Use
Dieses Modell kommt aus der TV-Branche mit "Pay-per-View", also der Bezahlung pro konsumierte TV-Sendung. Nur was gesehen beziehungsweise konsumiert wird, wird auch bezahlt. Neu wird dieses Geschäftsmodell von Autovermietern beziehungsweise Mietfahrzentralen genutzt. Auch andere Industrien, zum Beispiel die Unterhaltung oder Hotellerie, nutzen dieses Modell teilweise bereits. Die Herausforderung liegt darin, sicherzustellen, dass sich die Lösungen komplementieren. So kann etwa eine TV-Wiederholung eines Films durchaus dazu anregen, sich die Fortsetzung im Kino anzusehen.

Abonnemente / Subskription
Abonnemente folgen den flexiblen Modellen 1 und 2, garantieren der Anbieterin oder dem Anbieter jedoch eine fixe Kundenbasis, die für Wochen, Monate oder sogar Jahre Leistungen beziehen wird. Das resultiert in zugesicherten Umsätzen beziehungsweise Erträgen. Das Modell hat sich bewährt und wir kennen es aus dem Verlagswesen und der Telekommunikation. Selbstverständlich haben Netflix und Spotify hier eine weitere breite Akzeptanz geschaffen. Diese Akzeptanz geht so weit, dass sogar Socken im Abonnement erworben werden können (Blacksocks). Unternehmen müssen jedoch verstärkt in die Kundenbindung investieren und sicherstellen, dass möglichst viele Kunden und Kundinnen ihre Abonnemente verlängern.

Mitgliedschaften
Auch das Geschäftsmodell der Mitgliedschaft ist nichts Neues, wird aber mehr und mehr in der aktuellen digitalen Diskussion als alternatives Modell vorgestellt.

Währenddem das Abonnement eine Vorauszahlung für eine Leistung umfasst, gibt die Mitgliedschaft lediglich das Recht auf einen möglichen Bezug einer Leistung. Um also eine Leistung zu beziehen, bedarf es zuerst einer Mitgliedschaft. Im Vergleich zu Abonnementen kann eine Mitgliedschaft schneller zu einer (emotionalen) Kundenbindung oder -beziehung führen, weil der Kunde oder die Kundin Teil einer Gemeinschaft ist.

Ein Beispiel für Mitgliedschaften sind Partnervermittlungsplattformen (z.B. match.com).

Freemium / Premium
Freemium setzt sich aus den zwei Begriffen "free" und "premium" zusammen. Die Idee hinter diesem Geschäftsmodell ist, gewisse Teile einer Leistung kostenlos (free) zur Verfügung zu stellen, währenddem andere Teile kostenpflichtig an zahlende Konsumierende, sogenannte "premium users", geliefert werden. Ziel ist es hier, das Geschäft mit den zahlenden Konsumenten und Konsumentinnen (und gegebenenfalls Werbung) aufrechtzuerhalten und so weitere Gelder in die Neukundengewinnung durch das kostenlose Basispaket zu investieren, um so schnell eine grosse Kundenbasis zu schaffen (Beispiele: Spotify, Adobe PDF und Skype). Der Nachteil dieses Geschäftsmodells liegt darin, dass gemäss internationalen Studien nur 5 bis 15 Prozent der Konsumenten und Konsumentinnen bereit sind, für eine (Premium-)Leistung Geld auszugeben.

Werbung
Dieses Modell folgt dem Freemium-Ansatz und offeriert kostenlose Leistungen (Inhalte, Produkte), die jedoch mit Werbung versehen sind. Bezahlt die Konsumentin oder der Konsument für die Leistung, wird die Werbung unterdrückt.

Open Access
Open Access ist mit der Open-Source-Bewegung gewachsen und bietet die Kernleistung ohne Bezahlung an (z.B. Wikipedia, Open-Source-Software). Es wird davon ausgegangen, dass die Erträge etwa mittels Beratungsleistungen, Schulungen oder Spenden generiert werden können. Der Vorteil liegt darin, dass unter Umständen eine schnelle Kundenbasis erreicht werden kann. Die Erträge kommen jedoch erst relativ spät, wenn das Produkt bereits gewachsen und marktfähig ist.

Peer-to-Peer (P2P)
Im P2P-Modell bietet das Unternehmen eine Plattform an, über welche die Kundinnen und Kunden ihre Geschäfte direkt ohne Intermediär abwickeln können. Das Modell kommt aus der IT, wo Computer direkt miteinander verbunden werden, also keinen Server benötigen. Eine Variante dieses Geschäftsmodells ist die "elektronische" Vermittlung via Internetplattform. So sind Marktplätze wie Airbnb, Ebay und Uber gewachsen. Um dieses Modell erfolgreich anzubieten, bedarf es in den meisten Fällen grosser Investitionen, um die notwendigen Skaleneffekte (Economies of Scale) zu erreichen.

Diese acht Geschäftsmodelle sind als Beispiele zu verstehen. Gassmann et al. (2017) haben in einer mehrjährigen Forschung Geschäftsmodelle untersucht und über 55 verschiedene identifiziert und dokumentiert. Man kann also bei der Geschäftsmodellentwicklung auf diese Vorlagen zurückgreifen und sich das für das eigene Unternehmen passende aussuchen oder sich mit dem Business Model "Canvas" ein eigenes erarbeiten. Beide Varianten haben ihre Vor- und Nachteile.

Mehrere Kriterien, so unter anderem das (digitale) Reifeniveau der eigenen Industrie, Wettbewerbsdynamiken, eigene Schwächen- und Stärkenprofile sowie der Risikobereitschaft führen dann zu dem jeweils aufs Unternehmen passende Geschäftsmodell. Wichtig ist, dabei nicht einfach blind offenbar erfolgreiche Modelle zu kopieren, sondern die eigenen Gegebenheiten (Stärken, Ressourcen, mögliche Defizite) genau zu reflektieren und danach das Geschäftsmodell sorgfältig so zu wählen, dass es optimal auf das eigene Unternehmen passt. So ergibt es etwa keinen Sinn, ein Geschäftsmodell zu wählen, das besondere Stärken in einem Bereich verlangt, die ein Unternehmen nicht hat und auch nicht in mittelbarer Frist erlangen können wird.

Geschäftsmodelle können auch kombiniert ­werden

Das heisst, man kann wie Apple das umgekehrte Rasierer- und Klingen-Geschäftsmodell für iPhone und Musik anwenden (teure Hardware, günstige Songs), zugleich kann man beispielsweise eine rigorose Patentstrategie fahren (Patente mit Klagen schützen) und zudem bei den Applikationen ein Franchise-Geschäftsmodell verwenden, das Apple von allen Verkäufen (In-App oder beim Verkauf der Applikation) einen bestimmten Prozentsatz zuspricht.

<Das Geschäftsmodell „Rasierer und Klinge“ (Universität St. Gallen, 2017)

Strategieumsetzung und -kontrolle

Ist das erfolgversprechendste Geschäftsmodell letztlich bestimmt und getestet, so kommt der gezielten Umsetzung des Geschäftsmodells besondere Bedeutung zu. Dazu ist es wichtig, eine Umsetzungsplanung zu erstellen, die Umsetzungs­organisation mit den richtigen Fähigkeiten aufzusetzen und die Sofortmassnahmen und Umsetzungsprojekte zweckmässig zu unterteilen. Schliesslich ist auch die Strategieumsetzung genau zu kontrollieren und es gilt, allenfalls rechtzeitig Korrektur­massnahmen zu ergreifen. Zur Strategiekontrolle gehört einerseits die Prämissenkontrolle, das heisst ist das, was wir in der Ausgangslage der strategischen Planung als Annahme getroffen haben, auch eingetroffen beziehungsweise hat sich das bewahrheitet? Wenn ja: gut; wenn nein, dann müssen Korrekturmassnahmen getroffen werden. Die zweite strategische Kontrolle ist die Fortschrittskontrolle. Dabei wird überprüft, ob Initiativen, Projekte und Sofortmassnahmen, die eingeleitet worden sind, gemäss Planung unterwegs sind oder ob auch hier Korrekturmassnahmen eingeleitet werden müssen. Die dritte Strategiekontrolle ist die Ergebniskontrolle. Dabei überprüft man, ob das gewünschte Ergebnis aus der umgesetzten Strategie am Ende herauskommt, das heisst, ob das geplante Gewinn- oder Margenwachstum oder eine bessere Positionierung gegenüber der Konkurrenz realisiert werden konnte.

Fazit

Strategische Planung zahlt sich aus – Geschäftsmodelle gehören heute zu einer erfolgreichen Strategie. Technologie ist ein Strategie-Enabler und sollte aufgrund der vorausgehenden strategischen Planung eingesetzt werden, nicht umgekehrt. Neben der Planung von Strategien und Geschäftsmodellen kommt der gezielten und kontrollierten Umsetzung des Geschäftsmodells besondere Bedeutung zu. Nur gut umgesetzte Strategien und Geschäftsmodelle bringen nachhaltigen Erfolg!

DIGITAL TRANSFORMATION CANVAS

Die 7 Handlungsfelder der Transformation

PDF-Vorlage auf www.digital-transformation-canvas.net

1. KONSTANTE KUNDENORIENTIERUNG
Unternehmen legen einen starken Fokus auf die Kundenorientierung personalisierte Angebote und digitale Kommunikations- und Absatzkanäle.

• Welches sind unsere Zielsegmente/Kernzielgruppen mit dem höchsten Potenzial?

• Wie hoch ist die aktuelle Kundenzufriedenheit pro Segment/Kernzielgruppe?

• Welches sind die zentralen (digitalen, neuen) Kundenbedürfnisse pro Segment/Kernzielgruppe (Identifikation z. B. mittels Customer Journey Mapping und Personas)?

• Welche Daten zum besseren Verständnis sind vorhanden, bzw. müssen erhoben werden?

• Decken unsere Kernprozesse diese Kundenbedürfnisse ab? Wenn nein, was muss verändert werden?

• Welche Bestandteile unseres Marketing-Mix (Produkt, Preis, Kommunikation, Distribution, Zusatzleistungen) müssen wir anpassen?

• Welche personalisierten Angebote (Dienstleistungen/Produkte) wollen wir neu anbieten?

• Welche (digitalen) Kommunikationskanäle und -frequenzen nutzen wir zukünftig?

• Welche (digitalen) Kanäle wollen wir neu anbieten?

• Welche Systeme und Prozesse müssen wir anpassen?

• Welches sind unsere Quick-Win-Massnahmen, um sofort eine stärkere Kundenorientierung und -zufriedenheit zu erreichen?

2. NEUE TECHNOLOGIEN

Dies beinhaltet Plattformen und Apps sowie die Vernetzung von Industrie- und Konsumentenprodukten (Industrie 4.0 bzw. Internet of Things).

• Welches sind die neuen verfügbaren Technologien und welches Potenzial haben sie für uns?

• Wie werden sich diese Technologien weiterentwickeln und wie werden diese in der Zukunft genutzt?

• Welche Softwarelösungen/Apps könnten unsere Marktleistungen und Prozesse aktiv(er) unterstützen?

• Welche Massnahmen implementieren wir zur Erhöhung der IT-Sicherheit?

• Was ist unsere Technologie-Roadmap für die nächsten 5 bis 10 Jahre?

3. CLOUD UND INTELLIGENTE DATEN

Digitale Aktivitäten bedürfen datengetriebene Modelle / intelligente Daten sowie flexible IT-Infrastrukturen.

• Haben wir die bestehenden Plattformen und Daten bestmöglich verlinkt?

• Sind unsere IT-Systeme inkl. webbasierte Lösungen für Kunden und Partner einfach zugänglich und skalierbar?

• Welches Potenzial können wir aus den bestehenden Daten (Smart Data) ziehen?

• Haben wir entsprechende Anforderungen an die IT-Sicherheit definiert und messen wir die Kriterien regelmässig?

• Haben wir die weiteren Potenziale von Lösungen in der Cloud und intelligenten Daten umfassend analysiert? Was beinhaltet unsere Roadmap?

4. NEUE DIGITALE STRATEGIEN UND GESCHÄFTSMODELLE

Bestehende Angebote werden hinterfragt, um neue oder erweiterte Leistungen/Geschäftsmodelle mittels Innovationen, Plattformen und Kooperationen zu erbringen.

• Wie resistent und zukunftsgerichtet ist mein aktuelles Geschäftsmodell?

• Welche Strategien/Geschäftsmodelle/Produkte bieten meine Mitbewerber und innovative Unternehmen an?

• Welches sind die Bestandteile unserer Wertschöpfungskette: welche Leistungen/Produkte treiben (digitale) Kundennutzen, welche Leistungen/Produkte können separat angeboten werden (Hilfsmittel: Business Model Canvas)?

• Welche Plattformen, Produkte, Kooperationsmodelle und Kanäle können unser Potenzial im Markt erhöhen / multiplizieren?

• Mit welchen anderen Innovationen können wir die Marktleistungen erhöhen/erweitern/neu definieren?

5. OPTIMIERTE UND AUTOMATISIERTE PROZESSE

Prozesse sollten standardisierter, schneller und effizienter ohne Medienbrüche gestaltet und, wo möglich, digitalisiert und automatisiert werden.

• Welches sind meine aktuellen Prozesse und welche Prozesse müssen wir aufgrund neuer Anforderungen und Technologien modifizieren (Hilfsmittel: Prozesslandkarte)?

• Welche Prozesse können wir (und wie) digitalisieren und automatisieren?

• Welche Prozessverbesserungsmethoden setzen wir zukünftig ein, um agiler auf den Markt reagieren zu können?

• Welche Anforderungen an die IT gibt es aufgrund der neuen Prozesse?

• Wie messen wir zukünftig unsere Prozessleistungen (Outputs)?

• Welches sind unsere Quick-Wins, um Prozesse einfacher zu gestalten?

6. NEUE ANSÄTZE IN FÜHRUNG, KULTUR UND ARBEIT

Die Digitalisierung treibt einen Veränderungsprozess an, der zu einer Anpassung der Führungsgrundsätze und neuen Organisationsformen führt.

• Wo stehen unsere Mitarbeitenden, welche Einstellung haben sie zur digitalen Transformation?

• Welche neuen Führungsgrundsätze und Organisationsformen wollen wir einführen?

• Wie erarbeiten wir die Grundlagen für die digitale Leadership zusammen mit unseren Mitarbeitenden?

• Welche Fähigkeiten brauchen wir, um die Transformation erfolgreich durchzuführen?

• Wie können wir die Kreativitäts- und Innovationsprozesse unterstützen?

• Wo ist es sinnvoll, digitale und mobile Arbeitsplätze anzubieten?

• Wie begleiten wir konkret unsere Mitarbeitenden in diesem Veränderungsprozess?

7. DIGITALES MARKETING

Mit dem digitalen Marketing ergeben sich neue und zum Teil automatisierte Ansätze in Vertrieb, Verkauf, Kommunikation, Service und Kundenbindung.

• Welches ist unsere neue, ganzheitliche digitale Marketing­strategie (Marketing, Vertrieb, Verkauf, Service)?

• Wie werden die verschiedenen Teams neu aufgestellt und zukünftig zusammenarbeiten?

• Welche Plattformen und Lösungen (z. B. Marketing-Automation, E-Commerce, CRM, Content-Marketing, Social Media) werden wir zukünftig einsetzen?

• Wie optimieren wir laufend unsere Marketing- und ­Vertriebsinitiativen?

• Welche Prozesse, Messpunkte und Daten werden den Erneuerungsprozess des Unternehmens weiter unterstützen?

Über die Studie

Dieser Artikel ist erschienen in: Peter, Marc K. (Hrsg.) 2017: KMU-Transformation: Als KMU die Digitale Transformation erfolgreich umsetzen. Forschungsresultate und Praxisleitfaden. FHNW Hochschule für Wirtschaft, Olten.

Ziel der Studie war es:

• einen Gesamtüberblick über den aktuellen Stand der ­digitalen Transformation in Schweizer Unternehmen, insbesondere KMUs, zu erhalten

• die Unterschiede zwischen KMUs und Grossunternehmen zu identifizieren

• den Begriff der "digitalen Transformation" zu verstehen

• ein Verständnis über die verwendeten Applikationen und Tools zu gewinnen und

• ein Praxismodell mit Erläuterungen für Unternehmen zu erstellen.

Befragung und Publikation

• Die Onlinebefragung fand im Zeitraum von April bis Mai 2017 statt.

• Die Stichprobe umfasst 2590 Personen aus 1854 Unternehmen.

• Die Fallstudien wurden im Zeitraum April bis Oktober 2017 erarbeitet.

• Die Publikation erfolgte am 27. November 2017.

Die Studie kann unter www.kmu-transformation.ch kostenlos als PDF heruntergeladen werden.

Literaturverzeichnis

• Dosdoce (2015). New Business Models in the Digital Age, A dosdoce.com study sponsored by CEDRO.

• Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2017). Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.

• Gronau, N. (Hrsg.). (2017). Megatrend Digitalisierung. Industrie 4.0 Management. Berlin: Gito Verlag.

• Lombriser, R., & Abplanalp, P. (2015). Strategisches Management: Visionen entwickeln – Erfolgspotenziale aufbauen – Strategien umsetzen. Zürich: Versus-Verlag.

• Miller, C. C., & Cardinal, L. B. (1994). Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research. Academy of Management Journal, 37(6), 1649-1665.

• Schallmo, D. (2016). Jetzt digital transformieren. So gelingt die erfolgreiche Digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells. Wiesbaden: Springer Gabler.

• Teece, D., Peteraf, M. & Leih, S. (2016). Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Risk, Uncertainty, and Strategy. California Management Review, 58(4), 13-35.

• Universität St. Gallen (Institut für Wirtschaftsinformatik). (2017). Digital Maturity & Transformation Report 2017. Universität St. Gallen.

• Vasisht, P. & Gutiérrez, J. A. (2004). An Investigation of Revenue Streams of New Zealand Online Content Providers. Journal of Global Information Management, 2(4), 75-88.