Qualitätskontrolle und Kundenbetreuung vereint

Auch als Atern eingesetzt wurde, behielt die Geschäftsführung ihren Einfluss auf Planung und Kalkulation von Projekten, doch dank der in Team-Besprechungen stattfindenden Planungsarbeit wurde die Geschäftsführung in diesem Bereich entlastet. Kalkulationen und Planung mussten den Teammitgliedern aufgebürdet werden, damit sie die echte Verantwortung für die Fertigstellung des Projekts übernahmen. Allerdings musste sich auch die Geschäftsführung an ihre neue Rolle halten und darauf verzichten, Lösungen in Form von Zeitplänen oder Terminen vorzugeben.

DSDM Aterns Schwerpunkt auf der Einteilung von Projekten in sogenannte „Timeboxen“ ermöglichte projektübergreifenden Mitarbeitern, eine deutlich aktivere Rolle in der Entwicklung des Produktes zu übernehmen. In einem typischen Software-Haus sind QC und Kundenbetreuung normalerweise getrennte Abteilungen. Sie werden selten involviert, sind schlecht ausgebildet, stark exponiert und genießen geringes Ansehen. Es war notwendig, dass die Mitarbeiter in Qualitätskontrolle und Kundenbetreuung Seite an Seite mit den Entwicklern und Analysten des Teams arbeiteten. Atern gewährleistet, dass alle Mitarbeiter etwas zum Endprodukt beitragen, so dass eine das ganze Unternehmen umfassende, hoch effiziente Teamarbeit entsteht.

1. Kalkulation und Planung durch das Team anstelle der Geschäftsführung

Üblicherweise ist es die Geschäftsführung, die festlegt, wie lange ein Projekt zu dauern hat. Diese Vorgabe wird dann einem Projektleiter mitgeteilt, der unter Mitwirkung eben jener Manager einen Projektplan erstellt, der die bekannten Bedingungen berücksichtigt.  Der Projektleiter trägt dann die Verantwortung für die Erfassung der Fortschritte und der Netzplanung; er muss die Leute bei der Arbeit unterbrechen und versuchen, für Aufgaben, deren Kontext er nur oberflächlich kennt, vernünftige Zeitrahmen festzulegen; dabei muss er ständig versuchen, Klarheit über den aktuellen Stand des Projekts zu bekommen, um der Geschäftsführung monatlich darüber berichten zu können.

Aus dieser Aufgabenverteilung ergeben sich zahlreiche Probleme: Diejenigen, die die Arbeit machen, sind unzufrieden, weil sie an der Planung nicht beteiligt wurden, obwohl sie die Arbeit erledigen müssen und der Projektleiter wird als Polizist oder Kontrolleur erlebt. Letztlich ist es ihnen unmöglich, Verantwortung zu übernehmen, weil die Geschäftsführung das "Was" und "Wann“ diktiert.

Mit der Einführung von DSDM Atern werden die meisten oben genannten Probleme gelöst, weil diejenigen, die die Arbeit machen, als Team unter Einsatz von Techniken wie dem „Planungspoker“ die Rahmenplanung übernehmen und die Ergebnisse dann mit der Geschäftsführung in einer Atmosphäre offener und kontinuierlicher Kommunikation besprochen werden. Sind diese Strukturen erst einmal etabliert, so wird die Produktivität  des gesamten IT-und Business-Teams messbar; dies führt wiederum zu mehr Planungssicherheit für das Team, so dass die Mitarbeiter ihre Kompetenz unter Beweis stellen und Verantwortung für die Einhaltung des Liefertermins übernehmen können.

Es kann jedoch sehr verlockend für die Geschäftsführer sein, die Planungsprozesse weiterhin beeinflussen zu wollen. Vielleicht möchten sie genaue Angaben wie Manntage oder sie bestehen darauf, dass eine Aufgabe in 40 Tagen zu bewältigen ist, „weil ich das in dieser Zeit schaffen würde“ oder „das Team hat 75 Tage gesagt, also müsst Ihr das in 75 Tagen schaffen." Auch wenn die Geschäftsführer ein Team während der Vertragsverhandlungen mit Neukunden dazu  drängen würden, eine Schätzung für einen Auftrag abzugeben, obwohl die Einzelheiten noch gar nicht klar sind (manchmal nicht einmal dem Kunden selbst), wäre dies ein klarer Hinweis für mangelnde Kenntnis der tatsächlichen Arbeitssituation des Teams.

Keine dieser Verhaltensweisen fördert die Qualität des Projekts. Solche Ansätze sind weder notwendig noch akzeptabel; sie sind schlicht und einfach Managementsfehler. Es ist die Aufgabe der Geschäftsführung, mit Kunden zu verhandeln und realistische Kundenerwartungen zu fördern. Es muss Klarheit darüber bestehen, dass grobe Pläne und Schätzungen genau das sind, Entwürfe, Skizzen, und dass Änderungen nicht nur möglich, sondern unumgänglich sind, sobald das Team, das mit der Aufgabe betraut wird, sich eingehend mit den Umsetzungsmöglichkeiten befasst hat. Vor allem müssen sie daran erinnert werden, dass die Codebasis vor ein paar Jahren noch viel kleiner und weniger kompliziert waren, so dass das Projekt, für das der Geschäftsführer früher 40 Tage gebraucht hätte, heute einfach nicht mehr möglich ist, weil die Codebasis seitdem in allen Dimensionen gewachsen ist.

2. Zusammenlegung von Qualitätskontrolle und Kundenbetreuung

Die meisten Softwarehäuser oder IT-Abteilungen haben Mitarbeiter, die ausschließlich in der Kundenbetreuung oder als Tester tätig sind. Das führt zu folgenden Problemen:

• Die Kundenbetreuer haben keinerlei Einfluß auf  die Entwicklung des Produkts, mit dem sie arbeiten;
• Die Tester haben keinerlei Kontakt mit dem Endkunden, der auf die Arbeit der Tester angewiesen ist;
• Es wird kaum in die Fortbildung von Kundenbetreuern investiert, so dass diese das Produkt meist nur oberflächlich kennen;
• Die Tester wissen nie, was dem Endkunden wirklich wichtig ist;
• Beide Mitarbeitergruppen genießen im Unternehmen geringes Ansehen; und
• Hohe Mitarbeiterfluktuation.

Indem man Kundenbetreuung und Qualitätssicherung zusammenlegt und sie ganz einfach zu einem Teil des DSDM Atern-Teams macht, können diese Mitarbeiter die Entwicklung der Software als Teil des Teams kontinuierlich und stetig beeinflussen. Da sie wissen, wo den Kunden der Schuh drückt, wissen sie, welche Bereiche problematisch sind (z. B. Anwendung, Konfiguration, Reporting). Da sie verstehen, wie der Endkunde die Software einsetzt, können sie das Design der Software beeinflussen. Tatsächlich wissen sie es oft  besser als die Entwickler, die traditionell das alleinige Recht haben, zu entscheiden, wie die Software aussehen und funktionieren wird. Diese funktionsübergreifende Rolle bereichert die Arbeit der Kundenbetreuer, was zu mehr Engagement und Arbeitszufriedenheit führt und gleichzeitig die Mitarbeiterfluktuation reduziert – all das gibt es in einem traditionellen Silo-Setup nur selten.