1. Future Organization Report

Warum sich Unternehmen mit der Agilität schwer tun

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Wie steht es um die Agilität in Schweizer Unternehmen? Was braucht es dazu und wo liegen die Hürden? Antworten versucht die HSG mit ihrem Future Organization Report zu geben.

(Source: David Travis/unsplash.com)
(Source: David Travis/unsplash.com)

Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und das Beratungsunternehmen Campana & Schott haben die Studie "Future Organization Report" durchgeführt. Sie sollte herausfinden, wie agil Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind, wie es in einer Mitteilung heisst.

Viele Unternehmen arbeiten laut der Studie zwar mit agilen Methoden wie Scrum und Kanban, sie haben die Agilität aber noch nicht in den Köpfen ihrer Mitarbeitenden und in der Unternehmenskultur verankert. Zudem werden agile Strukturen und Methoden vorwiegend bereichsweise statt im ganzen Unternehmen eingeführt.

Agilität braucht neue Skills

Für agile Arbeitsweisen sind neue Kompetenzen nötig. Obwohl sich 81,2 Prozent der Studienteilnehmer für aktuelle Aufgaben gut gerüstet fühlen, sagen 75,4 Prozent, dass der Aufbau neuer Fähigkeiten weiterhin essenziell bleibt. Zwei Drittel stimmen beiden Aspekten stark zu.

Wichtig sind neben dem Fachwissen auch die Fähigkeit und der Wille zur Zusammenarbeit. Wer gerne im Team arbeitet, betont die Notwendigkeit der Abstimmung mit anderen sowie der Diskussion in der Gruppe und greift gerne auf die Hilfe anderer zurück. Fast ein Drittel der Befragten gibt an, dass sie die besten Arbeitsergebnisse im Team erzielen.

Der Abbau von Hierarchiestufen ist nicht zwingend der erste Schritt für eine erfolgreiche agile Transformation. Dieser birgt sogar Risiken. Von grösserer Bedeutung ist stattdessen, dass die Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidungsfindung auf Augenhöhe stattfinden, unabhängig von der jeweiligen hierarchischen Rolle.

Führungskräfte geben in agilen Unternehmen bereits viel Verantwortung ab und schaffen Freiräume. Ein Drittel der Befragten sagt, dass ihre Führungskraft sie "empowert". Das heisst, sie werden zur Eigeninitiative motiviert und erhalten mehr Befugnisse sowie einen positiven Ausblick in die Zukunft. Ebenfalls knapp zwei Drittel können ihre Arbeit selbstbestimmt gestalten.

Cindy Eggs hat am Lunch-Forum von Asut Mythen zur Agilität zerpflückt. Mehr darüber erfahren Sie hier.

Manager halten sich für agiler

Und wie agil sind die Unternehmen tatsächlich? Nur rund ein Viertel der Befragten attestiert der eigenen Firma einen hohen bis sehr hohen Reifegrad an Agilität. Unter Führungskräften fällt dieser Wert etwas höher aus als bei der Belegschaft. Insgesamt empfinden sich 40,9 Prozent der Befragten als agil. Dabei schätzen sich Führungskräfte weitaus agiler ein als Mitarbeitende.

Die grössten Risiken beim Thema Agilität lauten: inkonsequente Umsetzung, mangelnder Wandel der Unternehmenskultur und Verlust von Mitarbeitenden oder deren Arbeitsmotivation. So gibt es bei den Befragten häufig keine Roadmap mit definierten Zwischenzielen.

Es fehlt eine Fehlerkultur

Angst vor Fehlern und mangelnde Kommunikation sind die grössten Hindernisse für die agile Arbeitsweise. In Sachen Fehlerkultur besteht in den Unternehmen Handlungsbedarf: So sagt nur jeder fünfte Teilnehmer, dass Fehler nicht gegen die Person verwendet werden. Jeder Zweite kann Probleme und Schwierigkeiten intern nicht einmal ansprechen und nur 13,9 Prozent glauben, sie können Kolleginnen und Kollegen ungefährdet um Hilfe bitten. Lediglich 30,5 Prozent fühlen sich sicher, wenn sie ein Risiko eingehen.

Nicht alle Mitarbeitenden wollen oder können die agile Arbeitsweise mitgehen. Offene Kommunikation, externe Coaches und Bewusstsein für Sensibilität helfen dabei, Widerstände abzubauen und Mitarbeitende im Unternehmen zu halten. Zum Beispiel wünschen sich 36,1 Prozent der befragten Mitarbeitenden Team-Recruiting, also an der Auswahl von Personal in ihrem Team beteiligt zu sein.

Die Studie steht auf der Website von Campana & Schott nach einer Registrierung zum Download bereit.

Webcode
DPF8_156583

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