CIOs gehören nicht in die Geschäftsleitung, oder doch?

Im Verlauf der letzten Jahre hat sich wohl kaum eine andere Rolle so stark verändert wie die Rolle der IT-Leiter bzw. der Chief Information Officers (CIO). In der Vergangenheit waren die IT-Leiter primär dafür verantwortlich, die Informationsverarbeitung innerhalb von Unternehmen durch den Einsatz der EDV-Technologie aufrecht zu erhalten. Die CIOs hatte die Verantwortung für den reibungslosen Betrieb der Infrastruktur und die Weiterentwicklung der IT-Architektur bzw. Systemlandschaft.

Aktuell bekommen CIOs jedoch zunehmend mehr Verantwortung für die Umsetzung von Transformationsprojekten, die Mitentwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle und nicht zuletzt die Verantwortung für das Kundenerlebnis bzw. Gestaltung digitaler Kundeninteraktionen. Im Vordergrund stehen nicht mehr die technischen Skills bzw. Kenntnisse der Hardware und Software, sondern das Verständnis dafür, welche Rolle die Technologie im jeweiligen Business spielt.

Das neue Kompetenzprofil von CIOs verlangt somit neben der Technologie-Expertise vermehrt auch Business-Skills. Zusätzlich verändert sich die Erwartungshaltung an die CIOs innerhalb von Organisationen: CIOs werden von internen Dienstleistern zu gleichgestellten Business-Partnern. Gehört nun diese Rolle in die Geschäftsleitung oder nicht?

Optionen zur organisatorischen Eingliederung der CIO-Rolle

Folgende Optionen der organisatorischen Eingliederung der CIO-Rolle sind häufig in Schweizer Unternehmen zu finden:

• Direct Report zum CFO: Dadurch, dass der CIO an die Finanzchefin rapportiert, kann letztere die IT-Fragen in der GL vertreten, gut finanziell begründen und das Management zu strategischen Investitionen in die IT ermutigen. Andererseits gehört die IT in einer solchen Konstellation zu den Support-Funktionen und es besteht eine grössere Kluft zwischen dem Business und der IT. Sollte sich der CFO hauptsächlich um die Finanzen kümmern und sich wenig mit Fragen der Unternehmensstrategie und Digitalisierung beschäftigen, reduziert das den internen Stellenwert und die Einflussmöglichkeiten der IT.

• Direct Report zum CEO und Einsitz in der GL: Die Nähe zum CEO zwingt den CIO sich mit Business-Fragen auseinander zu setzen. Die CEOs werden so vermehrt mit Fragen der Technologie konfrontiert und der CIO fungiert als interner Sparringspartner und Inhouse-Consultant für strategische Fragen zur Digitalisierung der Kundenschnittstelle und zu neuen digitalen Geschäftsmodellen. Durch die Nähe zum Verwaltungsrat wird der CIO mehr zum Impulsgeber, der einen wichtigen Beitrag zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens leisten wird. Eine solche Rolle des CIOs ist vor allem durch ein starkes Führungsprofil sowie ein tiefes Verständnis der Technologe und des Business geprägt.

• Direct Report zum CEO und kein Einsitz in der GL: In dieser Konstellation ist der CIO nach wie vor ein wichtiger Sparringspartner in Fragen der Technologen für die Geschäftsleitung wird jedoch weniger in strategische Belange bzw. die Ausarbeitung der Unternehmensstrategie involviert.

• Direct Report zum COO: Der Vorteil dieser Option liegt darin, dass die IT und der Fachbereich näher rücken. Dies führt zu einer Neupositionierung der IT innerhalb der Organisation. Oft wird dabei der Infrastrukturbetrieb outgesourct und die hauseigene IT konzentriert sich fast ausschliesslich auf die Business-Applikationen und Digitalisierung.

• Aufteilung in CIO (IT-Betrieb) und zusätzlichen Chief Digital Officer (CDO): Eine Zeitlang haben Unternehmen versucht, die Verantwortung für die voranschreitende Digitalisierung in der CDO-Rolle zu konzentrieren. Dabei konzentriert sich der CIO mehr auf den Infrastrukturbetrieb und gibt die Aufgaben in Bezug auf den strategischen Einsatz der Technologie an den CDO ab. Die CDO-Rolle wurde stark durch die Business-Skills definiert und mit den Zukunftsthemen betraut. Diese Aufteilung schafft oft eine IT der zwei Geschwindigkeiten: Eine «schnelle» Einheit unter der Leitung des CDO und die Legacy-IT unter der Leitung des CIO. Diese Konstellation ist oft durch interne Machtkämpfe und unklare Verantwortlichkeiten geprägt. Auch der Kulturfaktor steht oft im Wege: Während die klassische IT sich eher auf stabile Themen wie ERP konzentriert, zeigt sich die CDO-Einheit despektierlich gegenüber diesen Themen.

Neue Organisationsformen mischen auf

Die Verbreitung von agilen Organisationsformen, wie bspw. Value Streams, SAFe/LESS, Produkt-zentrierte Organisationen, Holacracy, bringt zusätzliche Fragen rund um die Rolle eines CIOs mit sich. Durch die cross-funktionale Zusammenarbeit rücken einzelne funktionale Silos wie Legal, Marketing, IT, Fachbereich usw. enger zusammen. Die Wertschöpfung erfolgt in so genannten Value Streams, welche durch autonome, cross-funktional besetzte Teams ausgeführt werden. In solchen Konstellationen besteht oft die Tendenz, die Rollen des COO und CIO zu einem Chief Transformation Officer zu fusionieren.

Fazit

Die organisatorische Eingliederung der CIOs hängt oft von Faktoren wie Maturität der Organisation, strategischen Zielen, Marktposition, Profitabilität sowie Reifegrad der Digitalisierung ab. In jenen Organisationen, in denen sich die IT mehrheitlich mit der Hardware-Beschaffung und dem Betrieb von Infrastruktur beschäftigt, muss der CIO nicht in der Geschäftsleitung sein. Falls aber die Digitalisierung mehrheitlich durch die IT und nicht durch den Fachbereich vorangetrieben wird, sollten der CIO oder ein Chief Transformation Officer in einer agilen Organisation in die Geschäftsleitung berufen werden. Ansonsten leidet das Gremium unter einem Moral-Hazard-Problem, wobei es technologische Entscheidungen trifft, die nicht vollumfänglich verstanden werden und dessen Konsequenzen die CIOs bzw. Chief Transformation Officers tragen.