Wenn das IT-Outsourcing nach hinten ­losgeht

Wenn das Geschäftsleben doch nur so einfach wäre wie die Weis­heiten der Managementliteratur. Eine dieser Weisheiten, die man gemeinhin dem sogenannten "Vater der modernen Managementlehre", dem aus Österreich stammenden US-Wirtschaftswissenschaftler ­Peter Drucker zuschreibt, klingt besonders einleuchtend – vermutlich, weil sie sich reimt: "Do what you do best and outsource the rest." Ein Satz, der haften bleibt wie diese Anti-Rutsch-Sicherheitseinlagen in Badewannen: konsequent, aber nicht ganz sauber.

Verdächtig ist dieser Satz vor allem deswegen, weil er wie ein Werbeslogan daherkommt und dementsprechend kaum einen Bezug zur Realität hat. Es stimmt zwar, dass sich Outsourcing schon seit Jahrzehnten als probates Mittel etabliert hat, um Kosten zu sparen und die Effizienz zu steigern. Doch Auslagerung ist kein Allheilmittel. In einigen Fällen erweist sich Outsourcing auch als kontraproduktiv – und manchmal sogar als Debakel.

So geschehen in Australien im Jahre 2010. Im Auftrag des Bundesstaates Queensland sollte IBM für die staatliche Gesundheits­behörde ein neues Gehaltsabrechnungssystem auf Basis von SAP- und Workbrain-Technologien einführen. Doch nach einem überhasteten Systemstart erhielten tausende Mitarbeitende der Verwaltung zu viel, zu wenig oder gar kein Gehalt, was zu massiven Folgeproblemen führte. Das Projekt hatte man ursprünglich mit knapp 6,2 Millionen australischen Dollar veranschlagt; letztlich explodierten die Kosten auf über 1,2 Milliarden Dollar. Die Regierung des Bundesstaates versuchte zwar, IBM für die Probleme und den finanziellen Schaden haftbar zu machen, scheiterte mit der Klage jedoch aufgrund eines Haftungsausschlusses im Vertrag. 

Auch die Schweiz kennt sich mit misslungenem IT-Outsourcing aus. Das wohl bekannteste Beispiel ist das Informatikprojekt Insieme, mit dem die Eidgenössische Steuerverwaltung (ESTV) ab 2001 ihre IT-Systeme modernisieren wollte. Die ESTV vergab einen grossen Teil der Aufträge an den Outsourcing-Partner Unisys, verlor jedoch die Kontrolle über das Projekt. 2012 scheiterte es schliesslich aufgrund schlechter Projektführung und unklarer Verantwortlichkeiten. Mit ­Insieme setzte der Bund 116 Millionen Franken in den Sand.

Allein aus finanziellen Gründen sollte man einen Entscheid für ein IT-Outsourcing nicht leichtfertig fällen. Doch auch aus strategischen Überlegungen kann sich die landläufige Empfehlung, alles auszulagern, was nicht zum Kerngeschäft gehört, als Trugschluss ­erweisen.

Ein berühmtes Beispiel dafür lieferte Amazon. Zu Beginn der 2000er-Jahre stand der Onlinehändler vor einem Problem: Die eigene IT-Infrastruktur war fragmentiert und ineffizient. Ein internes Entwicklerteam erkannte, dass sich Engpässe besser bewältigen lassen, wenn man Ressourcen wie Speicher und Rechenleistung wie auch Datenbanken als Dienste bereitstellt. Das Prinzip funktionierte dermassen gut, dass sich das Unternehmen sagte: Warum nicht auch ein Geschäft daraus machen? 2006 gründete der Onlinehändler sein Tochterunternehmen Amazon Web Services – und machte somit aus einer einstigen Randkompetenz ein lukratives Geschäftsmodell.

Es kann sich also durchaus lohnen, gewisse Mantras der Managementliteratur zu ignorieren. Hätte Jeff Bezos den Leitsatz von Peter Drucker befolgt, würde er vielleicht nach wie vor nichts weiter tun, als im Internet Bücher zu verkaufen. Und E-Reader. Und smarte Lautsprecher inklusive Sprachassistenten. Und ja, auch Nischenprodukte wie diese dubiosen Badematten.