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A Virtual DevOps Journey

Uhr | Aktualisiert
von Karin Altorfer

DevOps steht bei immer mehr IT-Organisationen oben auf der Agenda. Doch was bedeutet das für die Abläufe, die Kultur und die Organisation insgesamt? Auf Basis eines aktuellen Projekts entstand dieses fiktive Tagebuch. Das Mandat hat so nie stattgefunden – aber die Aufstellung ist realistisch und soll in die Welt von DevOps einführen.

Wir halten unsere Badges an den Reader, es piepst, wir treten ein – heute startet unsere DevOps-Reise ...

Karin und ich sind von der Schweizer IT-Consulting-Firma IPT und arbeiten mit einem Schweizer Unternehmen mit 9000 Mitarbeitern zusammen. Der CIO kommunizierte uns seine Erwartungen klipp und klar: die Kosten senken, und zwar massiv. Unsere Meinung: Die IT in der Schweiz soll nicht billiger werden, sondern besser! IT-Lösungen schneller und in besserer Qualität! Um dies zu beweisen, sind wir heute hier. Auf geht’s!

Tag 1: Pitching DevOps

Wir reden mit dem CIO, den Heads of Development, Operations, Architecture und Security. Ihre Herausforderung: Das Business will, dass die IT schneller liefert. Neue Lösungen müssen bei tieferen Kosten rascher umgesetzt und zeitnah auf den Markt gebracht werden. Alle sind sich einig, dass der sequenzielle Prozess von Requirements Engineering, Analyse, Design, Entwicklung und Test bis hin zum Betrieb zu starr ist. Auch wenn sich Entwicklungsteams bereits agil organisieren, hat dies aus Unternehmenssicht nicht viel gebracht. Und unser Kunde ist damit nicht allein.

Aber was bringt DevOps einer Organisation? DevOps verbessert den Wert von IT, indem es die Durchlaufzeit von Quartalen auf wenige Tage reduziert. Hinzu kommt eine um 30 Prozent gesteigerte Release-Frequenz, eine Reduktion der Fehlerrate um 20 bis 50 Prozent und eine durchschnittliche Kostenreduktion um 25 Prozent. Bei DevOps geht es aber nicht nur um Tools und Automatisierung, ­DevOps ist auch ein Change-Projekt und verändert die Denkhaltung im gesamten Unternehmen. Die Veränderung geht über Teamgrenzen hinweg; DevOps funktioniert nur mit der aktiven Unterstützung des gesamten Top-Managements.

Woche 1: Unsere DevOps-Roadmap

Mit Vertretern aus den Bereichen Businessanalyse, Entwicklung, Testing, Architektur, Betrieb, Service Desk und Infrastruktur bilden wir unser Projektteam. Die Mitglieder sind alles Stars in ihren Organisationseinheiten, Leute mit Einfluss, die "etwas reissen" können. Wir nennen uns die "DevOps Jedis" und sind uns einig, DevOps kann man nicht ab Stange kaufen, DevOps muss unternehmens- und kontextspezifisch entwickelt werden.

Gemeinsam definieren wir unsere Roadmap wie folgt: Wir wollen Continuous Integration, Testautomatisierung, automatisiertes Deployment bis zur Produktion. Es soll nur EIN Code Repository geben und wir wollen die Teams entlang dem Value Stream der Applikationen organisieren und keine funktionalen Silos mehr! Das Wichtigste aber kommt vom CIO: Wir funktionieren als "one Team"!

Woche 2: Show me the Value!

Kosten lassen sich leicht tracken, aber was ist mit dem Nutzen? Metriken müssen her! Heute wird der Nutzen in Form von eingehaltenen SLAs und Standards sowie anhand von Umfragen zur Kundenzufriedenheit dargestellt. Oft wird dann die Kostensenkung in den Vordergrund gestellt. Die ganze Energie im Unternehmen wird in Kostensenkungsprogramme geleitet! Wir aber wollen mit dem DevOps-Projekt den Nutzen in Time-to-Market, Cycle-Time, Story-Points, TCO und Revenue-Contribution darstellen.

Wir wollen mit DevOps Business Value liefern, statt nur Kosten zu senken! Im Projektteam entwickeln wir ein Metriken-Dashboard in Anlehnung an Ian Spences "Better, Faster, Cheaper, Happier Metriken Dashboard"; Jede Dimension wird mit vier projektspezifischen Metriken dargestellt. Wir ziehen eine Baseline, fragen uns, wo wir heute stehen. Wie lange braucht eine Änderungsanfrage, bis sie in Produktion läuft? Wie viele Fehler hatten wir auf Produktion nach dem letzten Release? Wie viel Prozent der Integrationstests waren automatisiert? Hat das Team gruppenübergreifend zusammengearbeitet? Die Metriken werden quartalsweise evaluiert.

Woche 3: Das Vorgehensmodell

Wir setzen die Roadmap mit einem kundenspezifischen Vorgehensmodell um und teilen Arbeitsabläufe mit Team-Verantwortlichen (den Jedis ...) ein:

  • Luke Skywalker leitet den Technologie-Teil: Automatisierte Toolchain, CD, Release Automation.
  • Obi-Wan Kenobi ist für die Automatisierung aller Tests und die Service-Virtualisierung verantwortlich.
  • Princess Leia analysiert die Wertschöpfungskette mit dem Ziel, "Waste" in den Prozessen zu reduzieren.
  • Mace Windu soll das erste DevOps-Projekt "XYZ" zum Erfolg führen.
  • Yoda verantwortet den Change-Prozess.
  • Qui-Gon Jinn ist Owner der Technology Modernization Strategy.

Karin erklärt dem CIO die Aufstellung auf einem Plakat. Unsere Ziele sind ehrgeizig, der Plan steht – alles verpackt in einer Geschichte, denn ein bisschen Spass muss sein. Ein Schmunzeln huscht über das Gesicht des CIOs. Welche Rolle er wohl am liebsten übernehmen würde, Yoda oder Mace Windu?

Woche 4: Doing DevOps

Wir haben eine umfangreiche Stakeholder-Management-Initiative gestartet und erzielen in allen Arbeitsabläufen Fortschritte. Alle Key Player der Organisation müssen wissen, was wir mit DevOps erreichen wollen. Wir brauchen Unterstützer, müssen Skeptiker und Risiken kennen. Immer deutlicher wird, dass DevOps ein Organisational-Change-Vorhaben ist und nicht nur eine technologiegetriebene Initiative.

Am monatlichen Town-Hall-Meeting stellt der CIO mit dem Leadership-Team die DevOps-Initiative vor. Per Video-Stream ist das Meeting der ganzen Firma weltweit zugänglich. Viele Mitarbeiter sind interessiert! Es kommen Reaktionen, gute und schlechte. Wir exponieren uns und suchen das Gespräch. Ein DevOps-Projektraum wird eingerichtet. Alle Interessierten sollen vorbeikommen und über DevOps diskutieren. Ein Monitor zeigt das Dev­Ops-Kanban-Board, das wir für Stand-ups, Release-Planung, Reviews und Demos nutzen. Wir richten ein Docker-Lab ein, auf einer Workstation läuft eine Demo, die den Einsatz der Container-Technologie bildlich erklärt. Und es ist eine "dockerized Demo-Applikation" installiert. Luke Skywalker zeigt, wie man in wenigen Minuten eine neue Applikationsumgebung komplett konfiguriert hochfährt. Wir installieren einen Briefkasten mit der Aufschrift: Automate this! Ideen sind gefragt, wo wir mit DevOps Verbesserungen erzielen können.

Doing DevOps ist harte Arbeit. Man muss nicht nur die technischen Tools beherrschen und sinnvoll einsetzen. Es braucht auch darauf abgestimmt die richtigen Veränderungen der Prozesse und Organisation bis hin zur Unternehmenskultur! Und ganz wichtig: Show me the Value! Wenn wir den Wert nicht kommunizieren können, droht die DevOps-Reise früher zu enden, als uns lieb ist.

Woche 5: One Team

Nach dem Town-Hall-Meeting meldet sich ein Mitarbeiter von Operations. Er weigert sich, diese crossfunktionalen Strukturen für die Zusammenarbeit mitzumachen. Nur allein könne er Qualität garantieren, und schneller sei er allein sowieso. Das ist ein Job für Yoda. Er erklärt das neue operative Arbeitsmodell, in dem wir Strukturen vereinfachen wollen, damit die Übergaben zwischen den Funktionen nicht zu langen Wartezeiten führen. Wenn ein Team (one Team!) für das Produkt verantwortlich ist, dann wird funktionsübergreifende Unterstützung gelebt. Der Erfolg gehört dem Team und nicht einzelnen Personen. Wir arbeiten nicht gegeneinander, nicht nebeneinander, sondern mit und füreinander! Wir wollen uns nicht mehr in temporären Projektteams organisieren, sondern in Produkt- und Service-Teams. Dort wird agil miteinander gearbeitet, und die Rollen und Verantwortlichkeiten sind breiter definiert. Das Aufgabenspektrum wird breiter, ein Operator wird auch zum Engineer und wird einem Produkt entlang der Wertschöpfungskette zugeordnet.

Nach drei Monaten: die DevOps-Bewegung

Wir wollen eine "DevOps-Bewegung" lancieren. Allein mit dem Projektraum geht das nicht. Online informieren wir laufend über die Projektfortschritte inklusive Metriken-Dashboards. Wir führen on- und offline eine Diskussion über den "Briefkasten-Input", in Events, via Chats und Videobotschaften.

Die Nachricht eines Mitarbeiters lässt uns aufhorchen. Betreff: DevOps = Vorbereitung für Outsourcing! Nein! Karin und ich sehen in DevOps eben gerade eine Alternative und eine Chance des Werkplatzes Schweiz gegenüber Outsourcing in Tieflohnländer. Mit Dev­Ops wollen wir "one Team together in one Place". Nur wenn Entwicklung und Betrieb eng miteinander und füreinander arbeiten, wird es gelingen, die Time-to-Market ohne Qualitätseinbussen massiv zu senken. Und als logische Konsequenz müsste man zu diesem "one Team" auch das Business zählen.

Nach fünf Monaten: DevOps lebt

Wir besprechen mit dem Leadership-Team und allen Workstream-Verantwortlichen die Ergebnisse. Karin und ich halten uns im Hintergrund, die Teams haben bereits selbst den Lead übernommen. Sie sind stolz auf die guten Resultate. IT kann mehr als nur billig! Der CIO ist sehr zufrieden und sagt, dass er sich auf das nächste Gespräch mit seinem Counterpart aus der Business-Unit freut. Die IT ist auf dem Weg, schneller und besser zu liefern und kann das auch an konkreten Projekten aufzeigen. Wir haben sogar schon erlebt, dass unsere Releases bereitstanden, aber das Business nicht dazukam, sie freizugeben ...

Nach einem Jahr: interne DevOps-Konferenz

Karin und ich besuchen unseren Kunden, begleitet von Gene Kim. Er ist ein internationaler Star in der DevOps-Szene. Sein Buch "The Phoenix Project" gilt als einer der Auslöser der DevOps-Bewegung. Gene ist hier, um aus erster Hand zu erfahren, warum DevOps hier so erfolgreich eingeführt worden ist. Und er ist als Keynote Speaker für die heutige interne DevOps-Konferenz hier. 400 Mitarbeiter haben sich angemeldet! Gene erzählt von den sogenannten "Unicorns" wie Google, Amazon oder Netflix, aber auch von den ganz normalen Unternehmen wie Verizon, Nordstrom oder Capital One. Sie alle haben sagenhafte Verbesserungen durch DevOps erzielt. Gene bittet den CIO auf die Bühne und beide unterhalten sich darüber, welchen Weg unser Kundenunternehmen gewählt hat und warum dieser Weg so erfolgreich war. Wir sitzen mit den Jedis in der ersten Reihe – und sind stolz!

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