Warum digitale Souveränität zur strategischen Managementaufgabe wird

Seit vielen Jahren lässt sich beobachten, wie Unternehmen immer mehr Aufgaben an digitale Plattformen auslagern: erst Infrastruktur, dann Software, heute auch KI. Das ist nicht grundsätzlich schlecht. Diese Plattformen beschleunigen Abläufe und bieten Fähigkeiten, die sich viele Unternehmen selbst kaum aufbauen könnten. Kritisch wird es dort, wo wir Abhängigkeiten nicht mehr verstehen oder nur noch theoretisch eine Wahl haben.

Die zwei Arten von Abhängigkeit 

Vielleicht sollten wir deshalb zwei Arten von Abhängigkeit unterscheiden. Die erste ist die technologische: Wie stark binden wir Prozesse, Daten und Wissen an eine Plattform? Können wir wechseln, Daten exportieren oder Alternativen aufbauen? Solche Abhängigkeiten können Unternehmen teilweise gestalten.

Die zweite ist die rechtliche. Sie betrifft Fragen, die Unternehmen kaum steuern können: Welchem Recht unterliegt ein Anbieter? Kann ein Staat Zugriff auf Daten verlangen? Können staatliche Entscheidungen den Zugang zu einer Plattform beschränken? Diese Risiken lassen sich nicht durch Architektur beseitigen. Souveränität bedeutet deshalb nicht, alle Abhängigkeiten zu vermeiden. Entscheidend ist, zu verstehen, welche man beeinflussen kann und für welche man Vorsorge treffen muss.

Gerade deshalb greift es zu kurz, digitale Souveränität nur über den Datenstandort zu definieren. Daten können vollständig in der Schweiz liegen und ein Unternehmen kann trotzdem stark von einer Plattform abhängen. Wenn ein Wechsel Jahre dauert, hohe Kosten verursacht oder das nötige Wissen dafür fehlt, existiert die Alternative nur auf dem Papier.

Handlungsfähigkeit und Entscheidungshoheit

Mit KI wird die Frage nach der digitalen Souveränität noch drängender. KI-Systeme sind bereits Teil von Geschäftsprozessen und greifen auf Unternehmenssysteme zu. Damit geht es nicht mehr nur um Datenhoheit, sondern auch um Prozess- und Entscheidungshoheit. Welche Entscheidungen darf ein System treffen? Welche Kontrolle behalten wir? Und könnten wir den Dienst ersetzen, ohne den Prozess neu gestalten zu müssen?

Souveränität zeigt sich besonders dann, wenn der Normalbetrieb nicht mehr funktioniert. Können wir weiterarbeiten? Haben wir Zugriff auf kritische Informationen? Backups, Identity & Access Management, Verschlüsselung, offene Schnittstellen oder Exit-Strategien helfen dabei. Sie machen ein Unternehmen aber nicht automatisch souverän.

Wahlfreiheit braucht Wissen

Hinzu kommt eine oft unterschätzte Dimension: Kompetenz. Technologische Wahlfreiheit nützt wenig, wenn niemand Alternativen realistisch beurteilen kann. Unternehmen müssen nicht alles selbst können. Sie müssen aber genug Wissen behalten, um Risiken zu verstehen, Entscheidungen zu treffen und externe Partner zu steuern. Gute Beratung kann Souveränität stärken, solange daraus nicht die nächste Abhängigkeit entsteht.

Und Souveränität hat einen Preis. Zwei vollständig unabhängige Plattformen parallel zu betreiben, kann wirtschaftlich unsinnig sein. Die Managementfrage lautet deshalb nicht, wie wir Abhängigkeiten vermeiden können, sondern welche wir uns leisten können und wollen und gegen welche wir uns bewusst absichern müssen. Oder zugespitzt: Beherrschen wir unsere Abhängigkeiten oder beherrschen sie irgendwann uns?

"Souveränität um jeden Preis ist so falsch wie Innovation um jeden Preis"

Die Diskussion rund um digitale Souveränität stellt Unternehmen vor die Frage, wie sie mit technologischen Abhängigkeiten umgehen. Enrico Goldhahn, Head of Portfolio Management bei Netrics, spricht über Exit-Strategien, Innovationsdruck und menschliche Kontrolle beim KI-Einsatz. Interview: Dylan Windhaber

Kann ein Unternehmen Ihrer Meinung nach überhaupt noch digital souverän sein, wenn zentrale Geschäftsprozesse zunehmend von externen Plattformen abhängen?

Enrico Goldhahn: Ja, denn für mich ist nicht Abhängigkeit der Gegenpol digitaler Souveränität, sondern der Verlust der eigenen Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit. Die Realität ist doch, dass Cloud-Plattformen und KI Fähigkeiten bieten, die die meisten Unternehmen selbst nicht aufbauen können. Wer aus Angst vor Abhängigkeit darauf verzichtet und damit seine Wettbewerbsfähigkeit gefährdet, wäre für mich nicht besonders souverän. Entscheidend ist also, wo Abhängigkeiten kritisch werden und welcher Grad an Souveränität notwendig ist. Bei kritischen Strukturen würde ich allerdings strengere Massstäbe anlegen. Dort darf die Handlungsfähigkeit nicht durch äussere Einflüsse gefährdet werden. Das bedeutet nicht, auf internationale Technologie zu verzichten, aber es braucht echte Alternativen.

Wie kann das Management digitale Souveränität gegen Kosten, Geschwindigkeit und Innovationsdruck abwägen?

Souveränität um jeden Preis ist genauso falsch wie Innovation um jeden Preis. Eine Faustformel gibt es nicht. Man sollte nicht überall den gleichen Grad an Souveränität anstreben, sondern danach unterscheiden, wie geschäftskritisch etwas ist. Bei einer Reisekosten-App kann Geschwindigkeit wichtiger sein als eine Exit-Strategie. Hängt dagegen die Produktion von einer Plattform ab, braucht es echte Alternativen, auch wenn sie mehr kosten. Das Management muss sich fragen: Was passiert, wenn diese Technologie morgen nicht mehr verfügbar ist? Je gravierender die Folgen, desto mehr sollte man in Souveränität investieren. Am Ende ist es eine Risikoabwägung. Was kostet mehr: die Abhängigkeit abzusichern oder die Folgen, wenn sie zum Problem wird?

Wo sollte bei KI-Systemen die Grenze zwischen automatisierten Entscheidungen und menschlicher Kontrolle liegen?

Pauschal lässt sich das nicht sagen. Entscheidend ist, welche Konsequenzen eine Entscheidung hat und ob man sie korrigieren kann. Standardprozesse kann eine KI selbstständig erledigen. Bei Finanztransaktionen, kritischen Produktionsprozessen oder Entscheidungen, die Menschen stark betreffen, braucht es klare Grenzen und menschliche Kontrolle. Nicht jede KI-Entscheidung muss bestätigt werden. Aber es muss klar sein, wann die KI selbst handelt und wann ein Mensch übernimmt. Mit der zunehmenden Zahl von KI-Agenten wird das zu einer wichtigen Führungsaufgabe.

Wie lässt sich überprüfen, ob eine Exit-Strategie tatsächlich funktioniert und nicht nur auf dem Papier existiert?

Indem man sie testet, zumindest in Teilen. Ungetestet bleibt sie eine Annahme. Es reicht, zu prüfen, ob sich Daten exportieren und auf einer anderen Plattform nutzen lassen, ob Schnittstellen ersetzbar sind und ob das Wissen im Haus ist. Entscheidend ist die Zeit. Eine Alternative, deren Umsetzung Jahre dauert, hilft in der Krise wenig. Solche Tests zeigen oft, dass der Lock-in nicht nur in der Technologie steckt, sondern auch in Prozessen, Know-how und Verträgen.

Ist digitale Souveränität am Ende auch eine Frage der Verhandlungsmacht gegenüber grossen Technologieanbietern?

Teilweise. Ein einzelnes Unternehmen hat gegenüber globalen Techkonzernen wenig Gewicht. Aber die Nachfrage verändert den Markt. Wenn mehr Unternehmen Portabilität, offene Schnittstellen, Exit-Möglichkeiten oder souveränere Betriebsmodelle verlangen, geraten die Anbieter unter Druck. So wächst die Verhandlungsmacht der Kunden.