So treibt die Groupe Mutuel ihre IT-Transformation voran

Philippe Buthey, CIO, Groupe Mutuel. (Source: zVg)

Philippe Buthey, CIO, Groupe Mutuel. (Source: zVg)

Was macht die Groupe Mutuel aktuell?

Philippe Buthey: Die Groupe Mutuel gehört zu den grossen Schweizer Krankenversicherern mit rund 1,3 Millionen Versicherten und etwa 2600 internen Mitarbeitenden. Eine unserer wichtigen strategischen Stossrichtungen ist die Diversifizierung: Wir wollen uns von einer ausschliesslich auf die obligatorische Krankenversicherung ausgerichteten Logik lösen und insbesondere die individuelle Vorsorge, private Krankenversicherungen sowie mehrere Geschäftsfelder im Unternehmenssegment ausbauen. Dazu gehören Erwerbsausfall, Unfallversicherung und berufliche Vorsorge.

Wie gross ist Ihre IT-Abteilung?

Wir beschäftigen rund 280 interne Mitarbeitende, hinzu kommen etwa 60 externe. Zudem haben wir den Einsatz von Nearshoring ausgebaut, mit Fachkräften insbesondere in Frankreich, Spanien, Portugal und einigen osteuropäischen Ländern. Mit diesem Ansatz tragen wir sowohl Kostenfragen als auch dem Zugang zu Kompetenzen Rechnung. Zu Beginn erforderte es einen kulturellen Wandel, da die Teams lernen mussten, stärker auf Distanz zusammenzuarbeiten. Covid hat diese Entwicklung beschleunigt. Heute funktioniert das gut. Homeoffice, Nearshoring und unsere Präsenz an mehreren Standorten erweitern auch den Pool potenzieller Mitarbeitender. Unsere IT-Teams sind hauptsächlich in der Westschweiz verteilt, mit Standorten in Sitten, Martigny und Lausanne.

Wie erleben Sie die Suche nach Fachkräften?

Der Markt bleibt angespannt, ist aber stark in Bewegung. Einige grosse Akteure restrukturieren, wodurch sich auch Rekrutierungsmöglichkeiten ergeben. Für uns besteht die Herausforderung vor allem darin, die richtigen Profile auszuwählen. Wir investieren viel in diesen Prozess, denn eine Rekrutierung stellt eine bedeutende Investition dar. Oft dauert es drei oder vier Monate, bis sich eine Person in ihrem Umfeld vollständig zurechtfindet.­

Welche Kompetenzen würden Sie keinesfalls ­auslagern?

Wir fördern jene Kompetenzen intern, mit denen wir die Kontrolle über das Informationssystem behalten können. Das gilt erst recht für KI, die sich extrem schnell entwickelt. Um sie nutzen zu können, braucht es Personen, die in der Lage sind, diese Technologien zu verstehen, sie richtig einzusetzen und ihre Grenzen einzuschätzen. Wir müssen in die Mitarbeitenden investieren, die sie im Alltag nutzen werden, aber auch in Ingenieure, Data Scientists und Spezialisten, die mit den Daten des Unternehmens vertraut sind. Wir dürfen dieses Know-how nicht vollständig an Dienstleister auslagern. Es ist entscheidend, um die Kontrolle über unser Informationssystem und dessen künftige Entwicklung zu behalten.

Wie ist Ihre Abteilung organisiert?

Wir sind nach Plattformen organisiert: eine Gesundheitsplattform, eine Plattform für Vorsorge und ERP sowie eine Plattform für Kundenanwendungen. Seit zwei oder drei Jahren haben wir die IT zudem rund um einen Produktansatz strukturiert. In unserer Übersicht haben wir rund 50 zentrale IT-Produkte. Um diese herum stellen wir Teams mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammen. Die Herausforderung besteht darin, die Fachbereiche so weit wie möglich einzubinden, näher bei ihnen zu sein und für jedes Produkt einen Sponsor aus dem Fachbereich zu haben, der ein echter IT-Partner ist.

Auf welchen grossen Anwendungsplattformen ­basiert Ihre IT?

Wir haben rund 700 Anwendungen mit sehr unterschiedlichen Granularitätsstufen. Dieses Gesamtgebilde kohärent zu orchestrieren, ist herausfordernd. Der wichtigste Pfeiler ist die von uns selbst entwickelte Gesundheitsplattform Nova. Sie unterstützt das Kerngeschäft unseres Gesundheitsbereichs. Für die individuelle Vorsorge nutzt die Groupe Mutuel die Software eines Dritt­anbieters. Rund um diese Plattformen haben wir marktübliche Standard-ERP-Systeme für Finanzen, HR und andere übergreifende Funktionen angebunden.

Warum halten Sie an der intern entwickelten ­Gesundheitsplattform fest?

Die Überlegungen zu Nova begannen 2006. Damals war der Markt für Standardlösungen für unser Geschäft sehr begrenzt. Deshalb entschieden wir, die Versicherungsprozesse neu zu gestalten und eine eigene Lösung zu entwickeln. Seither haben wir uns mehrmals erneut die Frage gestellt: Sollten wir auf eine Marktlösung umsteigen? Jedes Mal kamen wir zum Schluss, dass es sinnvoll ist, unsere eigene Plattform zu behalten. Sie gibt uns Flexibilität und Schnelligkeit bei der Einführung neuer Produkte und ermöglicht es uns, die Geschäftsstrategie besser zu unterstützen. Dieser Ansatz ist im Vergleich zu anderen Versicherern übrigens nicht unbedingt teurer.

Wo hosten Sie Ihre IT-Anwendungen?

Die Kernapplikationen hosten wir selbst. Wir verfügen über zwei Rechenzentren in der Schweiz und beschäftigen auch eigene Ingenieure. Die Umgebung ist weitgehend virtualisiert. Einige Standardanwendungen wie das CRM oder die Microsoft-Tools laufen hingegen in Microsofts Azure-Cloud, wobei die Daten in der Schweiz gehostet werden. Bei sensiblen Daten achten wir darauf, dass sie den vorgesehenen Raum nicht verlassen.

Was sind derzeit Ihre grossen Transformations­programme?

Wir haben drei grosse Treiber: Diversifizierung, Rentabilität und digitale Erfahrung. Rund um diese Prioritäten strukturieren sechs Programme die Transformation: die Entwicklung des Firmenkundengeschäfts, die individuelle Vorsorge, Gesundheit, Automatisierung, die Digitalisierung der Kundenbeziehung und die Modernisierung unserer technischen Grundlagen. Die Digitalisierung spielt dabei eine besondere Rolle. Wir wollen mehr Kundeninteraktionen auf digitale Kanäle verlagern, wissen aber zugleich, dass ein Teil der Bevölkerung weiterhin eine traditionellere Beziehung vorzieht.

Wo stehen Sie bei der Digitalisierung der Kundenbeziehungen?

Unsere Mobile App gibt es seit rund zehn Jahren und sie bleibt ein wichtiger Zugangspunkt. Wir verfügen ausserdem über ein Unternehmensportal, über das sich die Interaktionen mit der Groupe Mutuel digital abwickeln lassen. Ein dritter Bereich betrifft die Gesundheitspfade, insbesondere mit der Gesundheitsplattform Compassana, die wir gemeinsam mit mehreren Akteuren entwickelten, darunter Ärzte, Spitäler und andere Versicherer. Damit lassen sich beispielsweise die Medikation verfolgen, Termine mit Therapeuten vereinbaren oder telemedizinische Angebote nutzen. Mittelfristig möchten wir, dass mehr als 80 Prozent unserer Versicherten in einer digitalen Beziehung mit uns stehen.

Künstliche Intelligenz wird für die ­digitale Transformation zunehmend wichtiger. Welchen Ansatz verfolgen Sie?

Wir verfolgen einen sehr proaktiven Ansatz. KI ist integraler Bestandteil unserer Transformation und wir haben eine spezifische Governance eingerichtet, die von der Geschäftsleitung mit einem Kompetenzzentrum und einer Begleitung der Anwendungsfälle vorangetrieben wird. Wir arbeiten seit mehreren Jahren mit KI, mit Machine Learning, Prozessautomatisierung und RPA. Generative KI hat das Feld der Möglichkeiten erweitert, insbesondere bei der Verarbeitung unstrukturierter Informationen. Wir haben die KI-Experimentierphase hinter uns gelassen: Einige Anwendungsfälle sind inzwischen im produktiven Einsatz.

Welche Use Cases sind am weitesten fortge­schritten?

Die Automatisierung ist ein wichtiger Bereich. Wir setzen KI bei der Rechnungsverarbeitung, der Risikoanalyse, bei medizinischen Berichten und im Zeichnungsprozess ein. Medizinische Berichte enthalten viele wenig strukturierte Daten: KI hilft dabei, die Informationen zu strukturieren und die Arbeit der Sachbearbeitenden vorzubereiten. In der Kundenbeziehung haben wir einen Chatbot in unsere App integriert. Damit können Versicherte Fragen stellen, etwa zur Deckung von Brillen, Therapeuten oder einer bestimmten Leistung. Schrittweise ergänzen wir ihn um agentische Fähigkeiten.

Welche neuen Möglichkeiten bietet Ihnen die Automatisierung?

Die Rückerstattung von Kundenrechnungen ist ein gutes Beispiel. Wir können heute rund 80 Prozent der Rechnungen von Anfang bis Ende automatisiert verarbeiten. Für digitale Rechnungen funktioniert dies bereits länger relativ gut. Der aktuelle Mehrwert betrifft stärker die unstrukturierten Rechnungen. Wir überlegen zudem, für bestimmte Arten von Rechnungen nahezu sofortige Rückerstattungen einzuführen.

Nutzen Sie auch Retrieval-Augmented-Generation-Ansätze, kurz RAG?

Ja, insbesondere bei Eva, unserem Chatbot. Wir haben ihn mit unseren Versicherungsbedingungen, den Produkten und den damit verbundenen Regeln trainiert. Wenn ein Kunde fragt, ob er versichert ist, kann das System im RAG-Modus auf diese Daten zurückgreifen, um die Antwort zu kontextualisieren. Ziel ist es, dass das Modell durch die Unternehmensdaten in einem klaren Rahmen bleibt. Das ist in unserem Bereich entscheidend, da die Antworten zuverlässig sein und unseren Versicherungsbedingungen entsprechen müssen.

Welche Rolle spielen Menschen in diesen KI-­Prozessen?

Für mich gilt: Man kann der KI Aufgaben übertragen, aber keine Verantwortung. Sie agiert als Assistent, der die Arbeit der Mitarbeitenden beschleunigt und ihre Kompetenzen ergänzt. Die Person muss jedoch weiterhin die Verantwortung für das tragen, was die KI produziert oder vorbereitet. Wir beobachten auch, dass Experten und erfahrene Fachkräfte häufig besser von diesen Werkzeugen profitieren, weil sie das Fachgebiet bereits beherrschen. Daraus ergibt sich eine echte Herausforderung bei der Ausbildung der nächsten Generationen.

Setzen Sie KI auch in der IT-Abteilung selbst ein?

Ja, das ist eine wichtige Stossrichtung. Wir arbeiten an einer Software Factory mit dem Ziel, die Codegenerierung auf Grundlage strukturgebender Elemente zu industrialisieren: Spezifikationen, Geschäftsregeln, Sicherheitsanforderungen und grafische Komponenten. Aktuell testen wir mit externer Unterstützung, wie eine Anwendung mit diesem Ansatz generiert wird. Für den LLM-Teil testen wir insbesondere Claude Code. Die ersten Erfahrungen sind sehr ermutigend.

Wie führen Sie KI-Tools im gesamten Unternehmen ein?

Wir haben Copilot Chat im Unternehmen breit ausgerollt, stellen aber die tiefergehende Integration in Office nur bestimmten Nutzern zur Verfügung. Zudem organisieren wir interne Sensibilisierungsformate wie Workshops, Themenwochen oder informelle Treffen rund um KI, um den Mitarbeitenden dabei zu helfen, sinnvolle Einsatzmöglichkeiten in ihrem Tätigkeitsbereich zu identifizieren. Die Einführung ist einfacher, als man denken könnte. Die Mitarbeitenden nutzen solche Tools häufig bereits in ihrem Privatleben. Natürlich gibt es Fragen, insbesondere im Hinblick auf Arbeitsplätze, aber wir versuchen, die Menschen zu begleiten, sie weiterzubilden und die Veränderungen mit der natürlichen Fluktuation zu bewältigen.

Wie gehen Sie mit KI-Experimenten um?

Wir versuchen, eine offene Ideenfindungsphase zu ermöglichen, insbesondere über Workshops, teilweise mit Unterstützung externer Partner. An Ideen mangelt es nicht. Anschliessend fliessen sie in unsere KI-Governance ein, wo wir den Wert für das Unternehmen, die Machbarkeit und die Voraussetzungen für eine Industrialisierung analysieren. Genau darin liegt die Herausforderung: von einem Prototyp zu einer integrierten, sicheren, datenschutzkonformen und tatsächlich nutzbaren Lösung zu gelangen.

Welche Rolle spielt digitale Souveränität bei Ihren KI-Entscheidungen?

Hier gilt es, einen differenzierten Ansatz zu verfolgen. Wir wollen vermeiden, von einem einzigen Anbieter abhängig zu sein, insbesondere von einem amerikanischen. Wir arbeiten beispielsweise mit Swisscom und ihrer Swiss AI Platform zusammen. Dort testen wir die Möglichkeit, bestimmte Modelle in der Schweiz zu betreiben. Wir prüfen auch Open-Source-Modelle und führen Gespräche mit verschiedenen Akteuren. Die Idee besteht nicht darin, alles am selben Ort zu betreiben, sondern je nach Sensibilität der Daten, Kosten und Innovationsbedarf die richtige Plattform auszuwählen.

Was sind die wichtigsten Baustellen in der Cyber­sicherheit?

Wir haben ein Programm zur Stärkung unserer Grundlagen. Unser SOC funktioniert hybrid, mit internen Kompetenzen und externer Unterstützung zu Zeiten, in denen schnelle Reaktionen erforderlich sind. Wir arbeiten intensiv am Identitäts- und Zugriffsmanagement, an der Kartierung der Assets und Datenflüsse, an der Verhinderung von Datenlecks, der Netzwerksegmentierung, der Perimetersicherheit, dem Patching und dem Schwachstellenmanagement. Mit KI werden auch die Angreifer effizienter. Deshalb müssen wir diese Technologien nutzen, um uns besser zu schützen.

Wie breit ist der Grat zwischen digitaler Innovation und regulatorischer Compliance?

Wir bewegen uns in einem stark regulierten Umfeld mit mehreren Behörden und Aufsichtsrahmen, insbesondere für die Privatversicherung, die obligatorische Versicherung, die Lebensversicherung und den Datenschutz. Zentral bleibt der Schutz der Daten unter Einhaltung des Datenschutzgesetzes (DSG). Ziel ist nicht, Innovation zu blockieren, sondern die Dinge von Anfang an richtig zu machen.

Welche Prioritäten verfolgen Sie in den kommenden Jahren?

Entscheidend ist die Modernisierung unserer Gesundheitsplattform Nova. Wir wollen sie modularisieren, die Komponenten autonomer machen und die Auslieferungszyklen beschleunigen. Die Module werden mit einem Cloud-Ansatz kompatibel gemacht, insbesondere durch Containerisierung, ohne dass dies zwangsläufig einen Wechsel in die Public Cloud bedeutet. Dieses Programm zielt auch darauf ab, die Front-Ends, Workflows und das Back-End zu modernisieren. Wir nutzen unter anderem eine ereignisgesteuerte Architektur, damit sich die Module weiterentwickeln können und das Gesamtsystem dennoch kohärent bleibt. Das ist ein mehrjähriges Vorhaben.

Zur Person

Seit annähernd 15 Jahren verantwortet Philippe Buthey die IT der Groupe Mutuel. Zu seinen weiteren beruflichen Stationen gehören IBM und Unicible. Buthey hat ein ­Diplom in Wirtschaftsinformatik HF und studierte unter anderem an der ETH Lausanne und an der HES-SO Wallis.