Aus der Printausgabe

"Wir haben die Übergabe sieben Monate lang akribisch vorbereitet"

Uhr | Aktualisiert
von Interview: Janine Aegerter

Stefan Plogmann, IT-Manager von Socar Energy Switzerland, erzählt im Interview, wie sein Arbeitgeber die gesamte Applikationslandschaft eines globalen Konzerns geerbt und auf die eigenen Bedürfnisse angepasst hat.

Stefan Plogmann, IT-Manager der Socar Energy Switzerland, war davon fasziniert, eine komplett neue Firma praktisch aus dem Nichts zu erschaffen.
Stefan Plogmann, IT-Manager der Socar Energy Switzerland, war davon fasziniert, eine komplett neue Firma praktisch aus dem Nichts zu erschaffen.

Korrigendum: In der Printversion dieses Artikel hat es eine falsche Mitarbeiterzahl im Kastentext "Zur Firma" auf Seite 40: Dort steht, dass Socar Energy Switzerland in der ganzen Schweiz rund 8'900 Mitarbeiter beschäftigt. Richtig wären jedoch rund 800 Mitarbeiter.

Herr Plogmann, Socar hat am 1. Juli 2012 von Exxonmobil sämtliche Geschäftsanteile der Esso Schweiz übernommen, was einen Neuaufbau der IT erforderlich machte. Was heisst das genau?

Wir haben in den letzten anderthalb Jahren eigentlich alles ausgetauscht, was die Infrastruktur betrifft. Wir erbten fast die ganze Applikationslandschaft, die dieser globale Konzern hatte. Und alles, was nicht in der Schweiz gehostet wurde, und das war faktisch alles, musste neu aufgesetzt und in die Schweiz verfrachtet und hier integriert werden. Das waren teilweise ganz banale Sachen: Es gab beispielsweise keinen E-Mail-Server in der Schweiz und das SAP-System wurde zentral in den USA gehostet. Es gab aber auch grössere Herausforderungen. Bei der Übernahme war die ganze Interface-Architektur eine «Puzzlelandschaft». Zum Teil brauchte man fünf Systeme, um eine Datei von A nach B zu transportieren. Wir haben das nun auf ein einziges System reduziert.

Anderthalb Jahre sind nicht besonders viel Zeit für eine solche Aufgabe.

Das stimmt, aber es ging nicht anders. Für unsere Kunden und Zulieferer hat sich nichts geändert, aber unter der Motorhaube ist alles neu.

Wie ging die Migration der Systeme in Zürich genau vor sich?

Wir haben die Übergabe sieben Monate lang akribisch vorbereitet. Die neue Infrastruktur wurde gebaut und die Applikationen vom Mutterschiff getrennt. Im November 2011 ging es los, und am 1. Juli 2012 übernahmen wir die Firma. Am Tag X wurden alle Leitungen von Exxonmobil gekappt, und die gesamte IT wurde hier hochgefahren.

Haben Sie in der Nacht auf den 1. Juli gut geschlafen?

Der 1. Juli, ein Sonntag, war einer der relaxtesten Arbeitstage, die ich in der ganzen Phase danach hatte. Es lief wirklich perfekt. Alle Datenmigrationen, das Abklemmen des Netzwerks, alles lief super. Am Montagmorgen danach war es auch noch okay. Am Dienstag haben wir SAP hochgefahren. Das war nicht mehr so gut.

Was ist passiert?

Der Basisbetrieb lief zwar gut, aber für unser IT-Team waren das einige sehr nervenaufreibende Arbeitstage. Entscheidend war jedoch, dass die Kunden von Socar davon wenig bis nichts bemerkten. Und nach der zweiten Woche lief es dann stabil.

Wieso war SAP so problematisch?

Wir erhielten mit der Übernahme eine Kopie des globalen Exxonmobil-SAP-Systems, das für 180 Länder und für 80'000 Mitarbeiter geschaffen wurde. Das «Monster» war, sagen wir mal, nicht so ganz unkompliziert und über die Jahrzehnte gewachsen. Mit einem kleinen Team ist dies faktisch nicht zu managen. Daher fällten wir einige Monate später den radikalen Beschluss, alles neu zu machen. Dies war auch kostengünstiger, als das von Exxonmobil geerbte SAP-System anzupassen. Das neue System ging dann Ende 2013 in Betrieb.

Wie viele Personen waren letztlich bei der Migration vor Ort?

An besagtem 1. Juli 2012 waren 100 Personen von Exxonmobil IT hier. Sie wurden in die Schweiz eingeflogen. Und wir von Socar Energy Switzerland waren zu acht. Exxonmobil hat Spezialisten in der ganzen Welt verteilt. Unsere IT-Mitarbeiter hingegen sind mehr Generalisten.

Woher erhalten Sie das nötige Know-how?

Wir haben externe Partner, die spezialisiert sind und den IT-Support für die ganze Schweiz anbieten. Insgesamt haben wir fast den ganzen IT-Support an rund ein Dutzend Firmen outgesourct.

Können Sie das anhand eines Beispiels erklären?

Für unser Kassensystem haben wir beispielsweise das Unternehmen Dresser Bach engagiert. Die haben Standorte in der ganzen Schweiz, also in der deutschsprachigen, französischsprachigen und der italienischsprachigen Schweiz. Dadurch können sie mit lokalem Personal helfen und auch in der lokalen Sprache kommunizieren. Weiter haben wir spezialisierte Helpdesks für bestimmte Applikationen. Dort arbeiten unter anderem Mitarbeiter, die im Ausland tätig sind, also zum Beispiel in Argentinien oder in Indien.

Ist es nicht schwierig, alle diese Partner miteinander zu koordinieren?

 

Ja, die Koordination und die Triage dieser verschiedenen Gruppen ist tatsächlich eine Herausforderung. Diese Prozesse sind natürlich definiert, also wer, wie, wann, wo, wem, was sagt.

 

Was macht Socar IT selbst?

Die Kernaufgaben von Socar IT sind grösstenteils Koordination, Support-Management und Projekte. Zudem treiben wir die Architektur der Zukunft voran. Socar Energy Switzerland ist zwar Teil der gigantischen globalen Socar-Organisation mit 70'000 Mitarbeitern. Allerdings sind wir operativ recht unabhängig. Unter anderem managen wir die gesamte Infrastruktur selbst und decken hier alles ab. Es gibt gewisse Vorgaben vom Mutterhaus in Baku (die Hauptstadt Aserbaidschans, Red.), aber innerhalb dieser Vorgaben können wir sehr autonom handeln. Das ist auch das, was mich faszinierte, als ich zu Socar Energy Switzerland kam: ein Start-up zu generieren. Also eine komplett neue Firma praktisch aus dem Nichts zu erschaffen. Diese Gelegenheit gibt es in der Ölindustrie, und speziell in Europa, ganz selten.

Können Sie die IT-Landschaft von Socar in groben Zügen beschreiben?

Wir verfügen über eine grosse Anzahl an Spezialsoftware, die für den Ölbereich benötigt wird, und über ungefähr 85 Businessapplikationen, die wir hier betreiben, verteilt auf über 100 Server. Wir haben mit sehr vielen externen Kunden und Partnern vollautomatisierte Interfaces, insgesamt über 100 in alle Himmelsrichtungen, die wir unterstützen.

Können Sie Beispiel nennen?

Wir sind einer der grössten Importeure von Öl und Gas in der Schweiz und bestellen ganze Schiffe oder Züge mit Treibstoff. Dadurch verfügen wir auch über grosse Lagerbestände an Treibstoffen, die in der ganzen Schweiz verteilt sind. Die lokalen Betreiberfirmen kümmern sich um diese Lagerbestände. Das sind vollautomatisierte Systeme, und wir sind da hoch integriert und tauschen miteinander via Interfaces die Daten aus. Dann haben wir Partnerfirmen, die die ganze Befüllung der Flugzeuge in Genf und Zürich übernehmen. Wir selbst liefern nur den Treibstoff. Das ist aber IT-seitig wegen der direkten Verknüpfungen mit den Fluggesellschaftssystemen hoch komplex. Auch hier sind der Bestell- und der Abwicklungsprozess normalerweise vollautomatisiert, es sei denn, es handelt sich um einen Privatjet. Dann haben wir Spezialapplikationen für die ganzen Tankstellenshops, also für das Artikelmanagement, den Verkauf, die Preise und so weiter. Da arbeiten wir mit Migrolino zusammen, einer Tochterfirma der Migros. Sie kümmert sich um die Logistik und die Belieferung mit den Shopartikeln, das machen nicht wir. Zudem haben wir unter anderem auch noch diverse IT-Systeme in unsere Tanklasterflotte integriert.

Um welche IT-Systeme handelt es sich?

Wir haben Onboard Units in unseren Trucks. Unsere Disposition kann damit jederzeit in Echtzeit sehen, wo die Trucks gerade sind. So können Aufträge dynamisch an die Lastwagen geschickt werden, wenn sich gerade etwas ändert. Wir sehen auch jederzeit, ob jemand in Verzug ist oder wann der Truck ungefähr vor Ort ankommen wird. Wir können theoretisch sogar über GPS verbieten, dass ein Truck ablädt, wenn er nicht an der Tankstelle ist. Ich kenne eine italienische Ölfirma, die haben so ein System nur eingeführt, um zu verhindern, dass die Leute zuhause mal ein bisschen Diesel abladen. Dieses Problem haben wir zum Glück in der Schweiz nicht (lacht). Zudem führten wir ein System ein, das alle 15 Minuten die Tankbestände der Tankstellen über Mobilfunk an die Lastwagen liefert. So kann der Fahrer sehen, ob das, was er abladen möchte, auch reinpasst. Momentan läuft hier der Pilot.

Verfolgen Sie mit diesem Messsystem noch andere Ziele?

Es ist primär eine Sicherheitsfrage. Die Fahrer müssen nicht mehr manuell die Tankbestände erfassen. Dazu müssten sie direkt an die sogenannten Domschächte heran. Dabei bestünde die Gefahr, dass sie von einem einfahrenden Auto gestreift werden. Für uns ist es aber natürlich auch wichtig, dass wir jederzeit in Echtzeit nachprüfen können, wie der Tankbestand an unseren Tankstellen ist. So können wir auf eine veränderte Nachfrage reagieren, beispielsweise, wenn die Feriensaison ausbricht und alle nach Süden fahren, oder bei einem Fussballevent. Denn das Schlimmste, was uns passieren kann, ist, dass die Tankstelle leerläuft.

Passiert das ab und zu?

Vereinzelt, ja. Deshalb wollen wir auch den Informationsaustausch deutlich beschleunigen.

Nutzen Sie die Cloud?

Socar hatte schon immer die Devise, keine Public Cloud zu nutzen. Das war schon vor der Diskussion mit der NSA so und ist eine Vorgabe des Mutterhauses. Wir nutzen also keine Public, aber eine Private Cloud in unseren eigenen Rechenzentren. Wir hatten hier am Anfang 40 oder 50 physische Server. Jetzt haben wir noch deren 6, mit noch einmal 6 Servern als Failover.

Den Rest haben Sie virtualisiert?

Ja, wir haben praktisch alle Server virtualisiert, Storage-Systeme eingeführt, das gesamte nationale Netzwerk ausgetauscht und internationale Leitungen gekappt, wenn wir sie nicht mehr brauchten. Wir wollten damit vor allem Kosten durch weniger Komplexität sparen.

Gibt es noch andere grosse IT-Projekte, die Sie durchgeführt haben?

Wir tauschten unser gesamtes Tankstellen- Satellitennetz durch eine Kombination von DSL und Mobilfunk aus. Satelliten sind zwar kostentechnisch nicht mal so uninteressant, aber die Datenübertragung ist sehr langsam. Die Anfälligkeit bei starkem Schneefall ist hierzulande auch problematisch. Jetzt haben wir ein Hybridnetz. Je nach Standort können wir kombinieren, ob wir DSL wollen, Mobilfunk, eine Satellitenverbindung oder eine bestehende Glasfaserleitung. Wir versuchen immer zwei Leitungen zu haben. Wenn die primäre Leitung ausfällt, haben wir noch eine Mobilfunk-Backup-Leitung. Es ist nicht sehr schön, wenn beispielsweise keine Kreditkarten akzeptiert werden, weil die Onlineverbindung tot ist.

Haben Sie auch die Kassensysteme modernisiert?

Ja, im Rahmen der EMV-Einführung. Das betrifft eigentlich die ganze Schweizer Industrie. EMV heisst Europay Mastercard Visa und das ist in einfachen Worten der Wechsel von Magnetstreifen auf Karten mit Chips. Für uns heisst das, dass wir unsere Zahlungsverkehrsterminals austauschen müssen. Wir modernisieren jetzt unsere Kassensysteme und den ganzen Zahlungsverkehr in allen unseren Tankstellen. Dieses Projekt dauerte bisher anderthalb Jahre, und wir hoffen, bis Ende März fertig zu sein.

Und die sonstige IT-Infrastruktur an den Tankstellen?

Dort haben wir alle PCs und Drucker ausgetauscht und alles auf Citrix gepackt. Die Hardware war fünf bis sieben Jahre alt. Das war nicht mehr State-of-the-art. Unsere Mitarbeiter vor Ort haben nun keine Probleme mehr mit Viren oder mit vergessenen Passwörtern. Die Leute können von einer Tankstelle zur anderen gehen, können sich einfach einloggen und haben dort alle ihre Daten. Wir haben dadurch die Anzahl der IT-Helpdesk-Tickets in diesem Bereich faktisch auf Null reduziert.

Sie haben also versucht, durch diese Transition möglichst alles zu vereinfachen?

Korrekt. Das ist das grosse Thema.

Haben Sie das erreicht?

Infrastrukturell ist es nun super: Innerhalb von Minuten können wir neue Server hinzufügen, wir haben ein tolles Disaster-Recovery-Konzept mit Failover zu einem anderen Rechenzentrum – das wäre vorher alles gar nicht möglich gewesen. Im Bereich der Businessapplikationen haben wir bisher noch zu wenig Vereinfachung erzielt. Das war aber auch nicht geplant und nicht die erste Priorität. Unser Ziel war es, erst die Infrastruktur auszutauschen, dann die Interface-Landschaft. Ehrlich gesagt machten wir das aber eher gleichzeitig. Ende 2013 tauschten wir SAP aus. Jetzt ist praktisch alles neu. Nun können wir dieses hochkomplexe Thema Businessapplikationen auf den Prüfstand stellen.

Welche Projekte – neben den Businessapplikationen – haben Sie noch?

Durch die Transition mussten wir uns notwendigerweise zuerst auf die internen Prozesse konzentrieren. Das ist eine wichtige Voraussetzung für einen optimalen Kundenservice. Aber wir möchten den Kunden auch einen direkten Mehrwert bieten. Vonseiten der IT führten wir daher in allen grossen Tankstellen kostenloses WiFi ein. Unsere Kunden können nun also auch ihr Handy bei Socar auftanken. Wir möchten auch bald NFC an den Kartenterminals einführen. Die Tankstellen wurden bereits mit der entsprechenden Hardware ausgestattet, wir warten aber noch auf die Software, da sind wir von Six abhängig. Zudem wollen wir ein neues Kassensystem einführen und werden 2014 mit der Evaluation beginnen.

Das klingt nach einem grösseren Projekt.

Das ist es. In einer Tankstelle ist es so, dass das Kassensystem nicht nur ein Kassensystem ist, wie man es sonst kennt. Es ist mit allen Komponenten der Tankstelle vernetzt. Also kann man das Kassensystem nicht als Einzelsystem betrachten, sondern muss das ganze technologische Ökosystem an einer Tankstelle in Augenschein nehmen. Allein die Evaluation nimmt vermutlich ein Jahr in Anspruch, der Rollout ein bis zwei weitere Jahre.

Wie haben eigentlich die letzten anderthalb Jahre die Firma geprägt?

Die Transformationsphase und der Aufbau der Systeme waren extrem spannend und anspruchsvoll. Socar Energy Switzerland geniesst innerhalb des Konzerns eine grosse Eigenständigkeit. Im Gegensatz zu früher können wir nun lokal selbstverantwortlich agieren. Wir müssen uns selber überlegen, wie wir erfolgreich sein und gegenüber den Kunden agieren wollen. Schätzen das die Leute, wenn sie wieder eigenständiger handeln dürfen? Dieser kulturelle und organisatorische Wandel hat einen positiven Spirit ins Unternehmen gebracht, die Mitarbeiter sind in Aufbruchstimmung. Ich bin sehr begeistert, was manche Abteilungen innerhalb der letzten 18 Monate geleistet haben.

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