Ansatz zur Sourcing-Analyse

Eine übergreifende Standortbestimmung durchführen

Eine Vorbereitung mittels einem geeigneten "Sourcing Readiness Assessment" sollte unter anderem in folgenden Bereichen erfolgen: Strategie, Organisation & Governance, Service-Portfolio, Finanz-Management, Performance-Management, operative Schnittstellen. Sie werden in Abbildung 1 näher erläutert.

Die Chancen den Risiken gegenüberstellen

Die Chancen, die sich aus einer selektiven Sourcing-Strategie und einem Multi-Provider-Set-up ergeben, liegen auf der Hand. Nebst dem reduzierten Risiko im Vergleich zu einem Gesamt-Outsourcing und der potentiellen Kostenvorteilen durch neue Anbieter am Markt sind dies:

• Erhöhte Erfolgschancen der Sourcing-Transaktion durch Best-fit-Service-Provider und optimiertes Matching zwischen Kundenanforderungen und Angebot
• Tendenziell höhere Bereitschaft der Dienstleister die Services kontinuierlich zu verbessern, ausgelöst durch intensiveren Wettbewerb beim Multi-Provider-Set-up
• Geringerer Lock-in-Effekt und mehr Agilität und Flexibilität durch neue Service-Bereitstellungsmodelle der Anbieter (zum Beispiel Cloud Sourcing)

Daneben sollten auch die Risiken genau analysiert werden. Entsprechende Massnahmen, um diese zu reduzieren, sollten definiert und proaktiv überwacht werden. Zu den häufigsten Risiken gehören:

• Zusätzlicher Interaktions- und Koordinationsaufwand kann zu Ineffizienzen im Betrieb und zu einem unvorhergesehenen Kostenaufwand führen
• Tendenziell geringere Verhandlungsmacht der Kunden durch das nicht ausgeschöpfte Potenzial providerseitiger Skaleneffekte
• Tendenziell höhere Gesamt-Outsourcing-Kosten als bei vergleichbaren Single-Sourcing-Transaktionen
• Die durchgehende (end-to-end) Verantwortung der Service-Erbringung ist schwierig zu definieren und vertraglich festzuhalten. Im schlimmsten Fall können nicht abgestimmte Verantwortlichkeiten zu Service-Ausfällen führen

Den richtigen Partner im Markt kennen

Unternehmen sind heute mit einem sehr heterogenen IT-Service Markt konfrontiert. Neben einer überschaubaren Anzahl von Global Playern sowie vielen regionalen Universal-Dienstleistern agieren eine Vielzahl von spezialisierten Nischenanbietern im lokalen Markt.

Bei der Beurteilung des verfügbaren Angebots muss neben dem Service selbst auch das Bereitstellungsmodell berücksichtigt werden. Zudem müssen die sich abzeichnenden Trends auf dem Anbietermarkt in die Beurteilung miteinbezogen werden - siehe Abbildung 2.

Selbst bei Verfügbarkeit relevanter Analystenreports ist für Kunden die Transparenz des Sourcing-Markts in den wenigsten Fällen gegeben. Die Identifikation der richtigen Partner stellt die Weichen für eine erfolgreiche Umsetzung der Sourcing-Strategie.

Externe Beratungen können dabei helfen, die Informationsasymmetrie, welche bei Sourcing-Transaktionen häufig vorliegt, zu überwinden. Durch Benchmarks oder Provider-Screenings werden die am Markt angebotenen Liefermodelle für den jeweiligen IT-Service-Bereich ermittelt.

Damit kann ein grobes Anforderungsprofil für potentielle Partner und eine erste Aufstellung geeigneter Sourcing-Anbieter erstellt werden.

Den Transformationsprozess steuern

Kaum eine IT-Organisation gleicht einer anderen. Umso wichtiger ist es, für Outsourcing-Vorhaben eine geeignete Herangehensweise zu definieren (Sourcing-Framework).

Erfahrungsgemäss kann bereits ein gewissenhaftes Scoping der Serviceleistungen über die Umsetzbarkeit der Sourcing-Strategie und den Erfolg der Transaktion entscheiden. Liegen einmal die Offerten der ausgewählten Anbieter vor, müssen diese nachvollziehbar und vergleichbar bewertet werden.

Mit der Auswahl des zukünftigen Geschäftspartners und des richtigen Vertragsmodells haben IT-Organisationen es in der Hand, wie erfolgreich die Zusammenarbeit sein wird. Ein grobes Verständnis von typischen Vertragsmodellen und Anwendungsbeispielen sollte deshalb vorgängig erarbeitet werden. Anschliessend kann eine auf den Unternehmenskontext bezogene Sourcing-Roadmap entworfen werden.

Den Erfolg sichern

Ist einmal die Entscheidung zum Outsourcing gefallen und die Transaktion umgesetzt, sind von nun an andere Fähigkeiten von der IT-Organisation gefordert.

Erfolgreich eine langjährige Vertragsbeziehung zu pflegen, setzt auch ein kontinuierliches Performance-Management voraus. Erst während der Laufzeit zeigt sich, wie belastbar die Vertragsbeziehung zum Outsourcing-Partner ist.

Neben der Überwachung der vereinbarten Lieferqualität der Dienstleistungen – einem aktiven Vertragsmanagement also – sollte das Augenmerk auf der Integration des Dienstleisters und dem Right-Sizing der eigenen Organisation liegen.

Eine geeignete Governance-Struktur bestimmt schliesslich die Art und Weise wie die IT-Organisation mit den Sourcing-Partnern interagiert und legt Compliance- und Sicherheitsrichtlinien für den Umgang mit firmeninternen Informationen fest.