Wild Card

Siroop auf die Strategie, die Strategie auf Siroop, Teil II

Uhr | Aktualisiert

Nach knapp zwei Jahren Betrieb wurde die E-Commerce-Plattform Siroop von Coop und Swisscom eingestellt. Ein Grund dafür war die riskante Strategie, als Marktführer die Plattform auf der grünen Wiese aufzubauen. Drei weitere strategische Gründe haben das Scheitern des Unternehmens begünstigt.

In seiner letzten Wild Card hat der Schreibende dargelegt, weshalb der kostspielige Misserfolg von Siroop nicht bloss Pech beziehungsweise schlechtem Karma zuzuschreiben ist, sondern primär der Hochrisikostrategie, als Grossunternehmen auf der grünen Wiese zur digitalen Aufholjagd zu blasen, anstatt sich der strategischen Alternativen der Übernahme und der Diversifikation zu bedienen. Es lassen sich aber noch drei weitere Fehler erkennen, welche die Protagonisten besser vermieden hätten.

Technologie-Strategie

In anderen Analysen zum Thema war zu lesen, dass Siroop so agil war, dass in der Projektmitte selbst ein kompletter Technologiewechsel vom Commerce-Framework Spryker zu einer Eigenentwicklung vollzogen worden war. Leider liegt darin gerade keine Evidenz für Agilität, sondern genau das Gegenteil – nämlich eine die Agilität verhindernde, fatale Technologie-Strategie. Denn wenn etwas in agilen Projekten nicht geändert werden sollte, sind es die Architektur und die Entwicklungswerkzeuge. Um so rasch wie möglich auf Userfeedback reagieren zu können, müssen diese Aspekte nämlich stabil gehalten werden. Nur so gelingt es, die gesamte Energie des Entwicklungsteams in den Release von neuen Features zu investieren und die Planung des Backlogs so agil wie möglich zu halten.

Eine ähnlich falsche Priorisierung hatte Microsoft unter der Führung von Steve Balmer in Serie praktiziert. Dort wurde nach kostspieligen Übernahmen von Hotmail, aQuantive und Skype zunächst in teilweise mehrjährigen Efforts die Technologie von Open Source (= böse) auf den Microsoft-Stack (= gut) migriert – und dadurch während dieser Zeit praktisch kein Wert für die User geschaffen. Das bot den Mitbewerbern Zeit zum Auf- und Überholen.

Investitions-Strategie

Ferner zu denken geben muss die gewählte Investitions-Strategie, den Plattform-Versuch bereits nach zwei Jahren wieder abzubrechen. Zugegeben, es mag Fälle geben, in denen man ein Projekt bereits in einem frühen Stadium beenden sollte, wenn die ersten Ergebnisse zu weit hinter dem Businessplan liegen. Dennoch wird der Beobachter hier den Verdacht nicht los, dass die beteiligten Entscheider dem Baby schon bei der Geburt zu wenig Zeit und finanziellen Schnauf mitgaben. Die avisierten Erfolgsgeschichten von Amazon und Zalando hätten jedenfalls als Benchmark dienen können: Selbst die für kurze Time-to-Market bekannten Samwer-Brüder hatten bei Zalando eine Durststrecke von sechs unprofitablen Jahren mit zeitweiligen Jahresverlusten in dreistelliger Millionenhöhe budgetiert.

Sourcing-Strategie

Schliesslich könnte man auch noch die Sourcing-Strategie von Siroop kritisch hinterfragen: Was hätte der Beitrag von Swisscom zum Erfolg von Siroop sein sollen? Durch besondere Expertise im Aufbau von E-Commerce-Portalen ist der ansonsten erfolgreiche Telko ja bisher nicht aufgefallen.

Aber das wollen wir an dieser Stelle nicht mehr tun, denn das Schlusswort soll den positiven Aspekten des Unterfangens namens Siroop gewidmet sein: Jedenfalls haben Coop und Swisscom mit ihrem digitalen Unternehmertum sehr viel Mut und Risikobereitschaft gezeigt. Und genau diese Eigenschaften sind es, welche – die richtige Strategie vorausgesetzt – Unternehmen zum Erfolg in der digitalen Transformation führen.

Webcode
DPF8_105104

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