Fachbeitrag

Digitale Transformation erfolgreich managen

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von Thomas Czekala, Verwaltungsrat bei Proseller.

Bei der digitalen Transformation müssen alle Geschäftseinheiten in einen neuen Modus versetzt werden. Mit einer Methodik zur Transformation lassen sich Risiken minimieren. Im Wesentlichen gibt es bei dem Prozess sieben Module zu beachten.

Thomas Czekala, Verwaltungsrat bei Proseller.
Thomas Czekala, Verwaltungsrat bei Proseller.

Sich verändernde Rahmenbedingungen gab es schon früher. Neu ist aber die Geschwindigkeit, mit der einzelne Unternehmen neue Technologien adaptieren oder aus bestehender Technologie neue Lösungen entstehen. Damit werden die Spielregeln ganzer Branchen neu gesetzt und das nicht einmalig, sondern sehr wahrscheinlich zukünftig immer wieder. Die Kompetenz zur erfolgreichen Transformation ist bereits heute ein kritischer Erfolgsfaktor. Wer als Führungskraft auch zukünftig erfolgreich durch diesen Sturm manövrieren will, der muss sich eine professionelle, aber auch pragmatische Methodik aneignen, um als Transformator seine Organisation regelmässig bewusst und gesteuert zu transformieren.

Egal in welcher Branche oder wie gross eine Organisation ist, ob es sich um eine ganze Firma oder nur eine Abteilung handelt, die grundsätzliche Methodik ist immer gleich. Unternehmen, Business Units, aber auch alle Abteilungen müssen bei der digitalen Transformation in einen grundsätzlich neuen Modus versetzt werden. Mit dem Ergänzen digitaler Technologien oder der Digitalisierung bestehender Services ist es dabei nicht getan. Ziele, Abläufe, Verantwortlichkeiten aber auch nötige Fähigkeiten verändern das Gesamtzusammenspiel des Teams mit dem Risiko, nun auf ganzer Linie zu scheitern. Eine bewährte Methodik zur Transformation kann dieses Risiko deutlich reduzieren.

Die folgenden Module haben sich vielfach bewährt. Trotz linearer Logik sollten sie aber iterativ schrittweise vertieft und vernetzt gegeneinander verprobt werden.

(1) Impuls: Transformieren wollen

Sehr häufig gibt es irgendeinen Impuls, der das Führungsteam überhaupt erst zum Handeln bewegt. Im Fall der digitalen Transformation kommt der Impuls in der Regel aus der Erkenntnis, dass für das Erreichen der eigenen Ziele technologische Kompetenz fehlt. Sichtbares Ergebnis eines Impulses ist der Projektauftrag mit Budget an ein Projektteam. Ohne Impuls kommt es zu keiner Transformation, und sehr häufig verschwinden Firmen ohne Impulskultur über kurz oder lang vom Markt.

(2) Positionierung: Entwickeln einer Zukunftsidee

Transformation soll geplant und gesteuert von einem Zustand "A" zu einem neuen Zustand "B" führen. Nur wenn dieser neue Zustand "B" ausreichend genau und detailliert ausgearbeitet vorliegt, ist der Start einer Transformation überhaupt erst sinnvoll. Wenn es kein Ziel gibt, dann ist der Weg auch egal und das orientierungslose Rennen reine wertvernichtende Hektik. Bei der Formulierung dieser Zukunftsidee sind das "Wozu", "Was", "Wie" und "Wie viel", aber auch das "Für wen" der Organisation neu zu bestimmen. Durch die Berücksichtigung neuer Technologien oder neuer technologischer Kombinationen können sich grundsätzlich neue Antworten auf diese scheinbar einfachen Fragen ergeben. Je mehr Personen an dieser Diskussion beteiligt sind, desto breiter und schwammiger wird aber auch das Ergebnis.

Die Herausforderung besteht also darin, die neue Positionierung von den zukünftigen Schlüsselpersonen erarbeiten zu lassen und hier keiner Basisdemokratie freien Lauf zu lassen.

(3) Wertschöpfung: Nötige Schlüsselprozesse der Positionierung

Die Umsetzung, der operative Betrieb und die Pflege der anvisierten Positionierung erfordern strukturierte Abläufe. Das war schon früher so, und das wird auch mit der digitalen Transformation nicht anders werden. Die Abläufe sind vom generellen übergeordneten Wertschöpfungsmodell, bis hin zu differenzierten Beschreibungen der Schlüsselprozesse, etwa in Swimlane-Form, funktionsübergreifend zu entwickeln. Abgesehen vom qualitativen Bedarf an zukünftigen Rollen in der Organisation werden so auch erste Anforderungen an Informationssysteme formuliert. Hier fehlende Abläufe und Tätigkeiten werden später nicht mehr berücksichtigt. Die grossen Herausforderungen in diesem Modul sind die Gewährleistung der neuen nötigen Vollständigkeit und oft auch der Kampf um die eigene Daseinsberechtigung der heute beteiligten Akteure im zukünftigen Konzept.

(4) Organisation: Rollen, Stellen, Verantwortlichkeiten

Auch eine zukünftig digital ausgerichtete Organisation braucht und hat Mitarbeiter. Die neue Zielpositionierung mit den definierten Schlüsselprozessen lassen relativ einfach den quantitativen Bedarf an Rollen bestimmen, die dann zu Stellen mit Stellenprofilen kombiniert werden können. In den Stellenprofilen ist unbedingt auf die jeweiligen Verantwortlichkeiten für Prozessergebnisse und Anforderungsprofile einzugehen, um so die Koppelung der Organisation mit dem Prozessmodell zu gewährleisten.

(5) Team: Fähigkeiten, Anforderungen und Stellenwechsel

Die neue, zunehmend technisch dominierte Arbeitswelt stellt auch andere Anforderungen an jeden Mitarbeiter. Bisherige Fähigkeiten sind nur noch zum Teil nötig und andere, neue Fähigkeiten müssen aufgebaut werden. In diesem Modul liegt bei der digitalen Transformation die grösste Hürde. Der Mensch lässt sich nur begrenzt und nie kurzfristig an neue Rahmenbedingungen anpassen. Das Wollen und Können sind im Projekt zeitaufwändig zu erarbeiten und die Option einer Zero-Base-Organisation mit ausschliesslich neuen Mitarbeitern ist eher die Ausnahme. Auch stellen junge "Digital Natives" in unserer überalternden Gesellschaft zunehmend einen Engpass dar. Das Projektteam zur Durchführung der digitalen Transformation muss deshalb ausser den "digitalen Visionären" ausreichend "People-Change-Kompetenzen" enthalten, um das Transformationsziel einer neuen Organisation mit vielen heute schon vorhandenen Mitarbeitern auch erreichen zu können.

(6) Systeme: Anwendungen, Tools und Infrastruktur

Auch wenn in diesem Modul in der Regel der Auslöser zur digitalen Transformation und oft auch viele technische Veränderungen liegen, ist es das vermeintlich einfachste, weil rein sachlich zu bearbeitende Thema. Risiken sind natürlich vorhanden. So kann die anvisierte gewünschte Technologie noch nicht verfügbar oder der geplante Technologiesprung für die Organisation zu gross oder die Auswahl der nötigen Technologiepartner falsch sein oder das technische Teilprojekt aus dem Budget, aus dem Zeitplan oder aus der Qualität laufen. Dies sind aber Themen, die seit vielen Jahren bereits in vielen Projekten geübt und in der Regel gut beherrscht werden. Ein Risiko bei der digitalen Transformation ist, dass die Umsetzung dieser technischen Teilprojekte als die digitale Transformation im engeren Sinne verstanden wird und die anderen Module nicht erkannt noch behandelt werden.

(7) Governance: Compliance, Performance- und Qualitätsmanagement

Damit das Projekt der digitalen Transformation zum gewünschten Ergebnis führt, braucht es einen übergeordneten Rahmen. Dieser muss dafür sorgen, dass die generellen formalen und informalen Regeln und Werte eingehalten, aber auch die Ziele und Meilensteine der Transformation unvoreingenommen gesteuert werden. Auch gilt es, zur rechten Zeit vom Konzept- in den Umsetzungs- beziehungsweise Betriebsmodus zu schalten und ausser dem zeitlich befristeten Projekt auch eine langfristige Road-Map zu verfolgen.

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