Interview mit Jens Eckstein, CMIO Universitätsspital Basel

Wie das Universitätsspital Basel die Anwender bei der Digitalisierung mitnimmt

Uhr | Aktualisiert

Seit einem Jahr ist Jens Eckstein Chief Medical Information Officer (CMIO) am Universitätsspital Basel (USB). Durch die Stelle wurde das Verhältnis zwischen IT und Anwendern gestärkt. Im Interview erklärt er, wie er CMIO wurde und wie das USB die Digitalisierung angeht.

Jens Eckstein, Chief Medical Information Officer der Universitätsspital Basel. (Source: zVg)
Jens Eckstein, Chief Medical Information Officer der Universitätsspital Basel. (Source: zVg)

Sie sind seit einem Jahr Chief Medical Information Officer (CMIO). Was macht ein CMIO?

Jens Eckstein: Die Rolle eines CMIO in einem Spital ist noch relativ neu. Der CMIO ist die Schnittstelle zwischen der IT und den Anwendern im Spital. Der Bedarf, eine solche Stelle zu schaffen, wurde schon vor einigen Jahren erkannt. Wir haben hier eine sehr professionelle Informatik auf der einen Seite und hervorragende Ärzte auf der anderen Seite. Die Bedingungen für die Arbeit der Mitarbeiter in der Klinik und die Behandlung der Patienten könnten jedoch noch viel besser sein, wenn die Informatik genauer wüsste, was die Bedürfnisse der Ärzte sind. Hier zu vermitteln, ist meine Aufgabe.

Braucht es dafür wirklich eine eigene Stelle?

Es klingt zwar nach einem trivialen Problem, aber mit den Jahren sind die Missverhältnisse gewachsen. Unsere Mitarbeiter sind aus dem privaten Umfeld mit einem IT-Komfort vertraut, den wir im Spital teilweise noch nicht bieten können. Natürlich kann man dies nicht so einfach vergleichen, denn die Anforderungen an Datensicherheit, Redundanz oder die medizinische Zertifizierung sind im Spital viel höher. Aber trotzdem gibt es bei unserer Arbeit komplexe Prozesse, die viel effizienter gelöst werden können, wenn die IT genauer wüsste, was für die Anwender tatsächlich eine Arbeitserleichterung darstellt. Alleine für diese Aufgabe ist die Investition in eine eigene Stelle mehr als gerechtfertigt.

Wie sind Sie zu der Rolle des CMIO gekommen?

Zunächst kenne ich als Arzt die Klinik sehr gut. Seit fast 20 Jahren bin ich hier tätig. Dabei kreuzten sich meine Wege immer wieder mit der Informatik, wenn es darum ging, Verbesserungen zu erreichen. Vor drei Jahren übernahm ich dann die Aufgabe, eine elektronische Patientenakte einzuführen. Dies war eines der grössten IT-Projekte des USB. Wir hatten die Befunde und andere Dokumente bereits elektronisch abgelegt. Aber die Verordnung von Medikamenten und die Dokumentation von sogenannten Vitalparametern wie Blutdruck, Puls und Körpertemperatur waren immer noch anlog. Diese Aspekte werden in einer sogenannten Fieberkurve dokumentiert. Zuvor war diese aus dickem Papier und mit unterschiedlich farbigen Stiften ausgefüllt. Mit der Digitalisierung dieser Kurve schlossen wir bei uns die letzte grosse Lücke in der elektronischen Dokumentation. Die Einführung der elektronischen Fieberkurve war ein wirklicher Erfolg. Vermutlich auch aus diesem Grunde wurde ich angefragt, ob ich die Rolle des CMIO mit 50 Stellenprozent übernehmen würde. Ganz von der klinischen Arbeit mit Patienten wollte ich mich nicht trennen, auch um den Bezug zum Klinikalltag nicht zu verlieren. Jetzt habe ich dafür zwei sehr intensive 50-Prozent-Jobs. Aber dies funktioniert für mich sehr gut.

Was beinhaltete das Projekt zur «Digitalisierung der Fieberkurve»?

In der Vergangenheit erfassten wir die Informationen zu den Patienten in einem Dokumentationsprogramm. Im Prinzip war dies ein Schreibprogramm, was noch keinen direkten Mehrwert bot. Die Pflegedokumentation war noch komplett analog. Wir hatten schon drei erfolg­lose Anläufe unternommen, eine digitale Kurve einzuführen und mussten die Projekte immer wieder abbrechen.

Woran scheiterten Sie?

Vermutlich waren die Anforderungen nicht realisierbar oder die getesteten Systeme nicht leistungsstark genug. Nach diesen Miss­erfolgen wollte sich niemand mehr mit diesem Projekt befassen. Gleichzeitig war es jedoch ein zentrales Element, um das Spital komplett zu digitalisieren. Wir hatten also eigentlich keine Wahl.

Wie sind Sie im nächsten Anlauf vor­gegangen?

Anders als zuvor setzten wir bewusst auf ein kleines Kernteam. Wenn das Team zu gross ist, flies­sen zu viele Partikularinteressen ein. Unser Leitungsteam bestand lediglich aus einem IT-Mitarbeiter, einem Pfleger und mir. Wir machten eine Ausschreibung und testeten die verschiedenen Produkte. Dabei erweiterten wir das Verfahren, indem wir die Anwender gleich mit einbezogen. Bisher war dies so nicht gemacht worden. Dabei ist es für mich eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die Anwender mit einzubinden. Die Anbieter fanden dieses Vorgehen zunächst ungewöhnlich, aber sie liessen sich auf unser Konzept ein. Wir brachten Assistenzärzte, Pflege und Oberärzte mit der jeweiligen Firma für eine Stunde in einem Raum zusammen. Nach dieser Stunde mussten die Firmen den Raum verlassen und die Testpersonen mit dem Produkt arbeiten können – oder auch nicht. Im Anschluss konnten sie dann direkt eine Beurteilung schreiben. Diese Methode schien zunächst recht personalaufwändig, aber sie ermöglichte eben die direkte Beteiligung der späteren Anwender im Entscheidungsprozess. Letztlich war es ein sehr gutes Vorgehen.

Wie waren die Reaktionen vonseiten der IT auf Ihre ­Vermittlerrolle?

Hier bestand von Beginn an eine sehr positive Dynamik. Die Kollegen der IT freuen sich, wenn die Anwender nicht nur über die nicht funktionierende Technologie schimpfen, sondern sich auch mit positiven Feedbacks melden. Zum Beispiel wenn man mit automatischer Spracherkennung Texte diktieren kann. So langsam entwickelt sich das Verständnis, dass die IT ein sehr hilfreicher Dienstleister im Spital ist und nicht ein lästiges Übel, das man braucht, um Drucker zu installieren.

Würden Sie auch anderen Spitälern raten, eine ­solche Schnittstellenfunktion zu schaffen?

Absolut. Ich werde inzwischen häufig von externen Kollegen auf diese Position angesprochen, und sie beneiden uns zumeist darum, dass unser Spital diesen Schritt gewagt hat. Es wird allerdings oft erwähnt, dass man sich eine solche Stelle leisten können muss. Aber mit einer halben Stelle wie der meinen ist es sehr wahrscheinlich sogar mehr als kostendeckend, wenn man berücksichtigt, wie viele Mitarbeiter dadurch effizienter und hoffentlich noch motivierter arbeiten können. Praktisch alle meine externen Kollegen sehen den Bedarf, dass es eine Person braucht, die sich vonseiten der Klinik um IT-Projekte kümmert.

Wie weit mussten Sie Prozesse bei der Digita­lisierung der Kurve anpassen?

Als Projektteam hatten wir das Ziel, die bestehenden Prozesse möglichst eins zu eins abzubilden. Mehr als drei Monate vor der Einführung des Systems gingen wir auf die Stationen und nahmen die Arbeitsprozesse auf. Diese versuchten wir dann so gut wie möglich im System abzu­bilden.

Was war die Idee dahinter?

Wenn die Nutzer ihre Prozesse aufgrund des Systems hätten anpassen müssen, dann wäre das System schnell schuld daran gewesen, dass es komplizierter wird. Dadurch, dass wir uns die Prozesse noch einmal genau zusammen angesehen haben, hat sich schon einiges verändert. Beispielsweise konnten wir Bereiche mit doppelter Erfassung von Daten identifizieren und diese Bereiche entsprechend optimieren. Wichtig war uns, die Nutzer einzubinden und ihnen nicht neue Prozesse aufzuzwingen. Grundsätzlich sagten wir immer, dass wir die Software so konfigurieren, dass die Nutzer sie für ihre bestehenden Prozesse verwenden können. Dies war am Ende sehr viel Arbeit für die Mitarbeiter der IT.

Wie kann ich mir das vorstellen?

Die IT hat zunächst das Programm entsprechend der erhobenen Prozesse konfiguriert. Danach gingen die Mitarbeiter der IT auf die Stationen und haben die Arbeit des Personals simultan nachvollzogen. Durch diese sogenannten Schattenläufe wollten wir Fehler frühzeitig erkennen. Auch konnten wir alle möglichen Anwendungsbeispiele vorab testen, bevor wir starteten. So stiessen wir auch immer wieder auf Situationen, die wir vorher nicht bedacht hatten. Insgesamt führten wir pro Station drei bis sechs Schattenläufe durch. Mit diesem Vorgehen konnten wir mit einem schon fast fertigen Produkt starten, was für die Akzeptanz der Nutzer zentral war. Die Einführung lief sogar so gut, dass sich die Abteilungen darum beworben haben, das System noch früher zu bekommen. Es ist so, als ob Sie vor dem Apple-Shop übernachten, um das erste neue iPhone zu bekommen. So etwas habe ich im Spital noch nie erlebt. Für mich ist es auch ein Kompliment, dass wir wohl etwas richtig gemacht haben.

Welchen weiterführenden Nutzen konnten Sie durch die Digitalisierung der Kurve erzielen, mal abgesehen davon, dass Sie mit weniger Papier hantieren müssen?

Tatsächlich sind wir mit der Umstellung bei der Dokumentation und Verordnung nicht schneller geworden, dazu war der Papierprozess schon viel zu gut optimiert. Aber wir können re­dundante Eingaben vermeiden und sehr viel mehr analysieren. Wir haben zum Beispiel ein automatisches Austrittsdatum eingeführt. So können wir die Bettenplanung optimieren. Dies haben wir schon länger ohne Erfolg versucht und es hat nicht funktioniert. Es gab täglich Rapporte, an denen wir den Austritt der Patienten besprachen. Jetzt kann dies digital unterstützt werden. Eine wirkliche spitalweite Bettenkoordination bekam damit eine Grundlage. Dies entwickeln wir jetzt weiter. Zudem können wir automatisch prüfen, ob bei allen Patienten die zentralen Stammdaten eingetragen sind. Dies ist ein wichtiges Thema, wenn es etwa um Patientenverfügungen bezüglich Wiederbelebung geht. Wir müssen bei unserer täglichen Arbeit unbedingt sicher und zuverlässig wissen, wie der Patientenwille in einer unerwarteten Notfallsituation lautet, um auch entsprechend handeln zu können. Solche Situationen haben wir fast täglich im Haus und die ortsunabhängige Verfügbarkeit dieser Informationen ist eine wichtige Verbesserung.

Welche Vorteile gibt es für die Behandlung durch die Ärzte?

Wir haben jetzt Alarmfunktionen und einen sogenannten Decision-Support hinterlegt. Wenn ein Arzt zum Beispiel zwei Medikamente verordnet, die in der Regel nicht zusammen gegeben werden sollten, dann gibt es automatisch eine Rückmeldung vom System. Es fragt, ob der Arzt sich bei der Verordnung sicher ist. In manchen Fällen macht man eine solche Verschreibung ganz bewusst, dann kann das System überstimmt werden. Aber nicht selten ist es so, dass der Arzt auf ein potenzielles Problem aufmerksam gemacht wird und die Verordnung anpassen kann. Das Programm erkennt auch, wenn sich gewisse Werte eines Patienten plötzlich verändern, denn es wertet die Laborwerte der Patienten aus. Es weist zum Beispiel darauf hin, wenn die Nierenfunktion schlechter geworden ist, dass man bei manchen Medikamenten die Dosierung anpassen ­sollte.

Und was planen Sie in Zukunft noch zu implementieren?

Der nächste Schritt sind standardisierte Verordnungspfade. Das wäre zum einen eine weitere Arbeitserleichterung und zum anderen würde es ermöglichen, die neuesten Standards jeweils als Standardbehandlung vorzuschlagen. Bei einem Herzinfarkt gibt es etwa einen typischen Behandlungspfad, der automatisch durchlaufen werden kann. Dadurch geht nichts vergessen. Wir arbeiten gerade an den ersten Prozessen. Es gibt noch ein weiteres Projekt, das ist eigentlich das spannendste. Wir nennen es Comprehensive Digital Diagnostic Department (C3D). Das ist ein Projekt, welches von einem Radiologen und einem Pathologen bei uns geleitet wird. Vereinfacht gesagt fassen wir hier sämtliche Daten von Patienten in einer Datenbank zusammen, was uns ermöglicht, diese Daten zu vergleichen, auszuwerten und Algorithmen für Diagnostik und Behandlung zu erarbeiten. Es geht in dieselbe Richtung wie IBM Watson, nur eben, dass wir die Hoheit über die Daten unserer Patienten behalten wollen. Im vergangenen Jahr setzten wir das Projekt auf und in diesem Jahr beginnen wir mit dem ersten Teilprojekt zu Knochentumoren. Dazu führen wir Angaben wie Tumormarker mit Bildern der Radiologie und Informationen aus der Onkologie zusammen. Diese Daten werden dann dem Patienten zugeordnet und können so mit Patienten mit ähnlichen Voraussetzungen verglichen werden.

Wie lange wird dies noch dauern?

Dieses Thema wird momentan exponentiell wichtiger. Die praktische Umsetzung hinkt noch ein bisschen hinterher. Aber ich bin überzeugt, dass wir in fünf Jahren die ersten klinischen Anwendungen sehen werden.

Welche technischen Fähigkeiten bringen Sie als CMIO mit?

Ich bin kein IT-Experte im eigentlichen Sinn. Von meiner Ausbildung her bin ich Internist und Kardiologe. Ich habilitierte im Fach Elek­trophysiologie. Dies ist wohl sehr technologielastig, aber doch eine medizinische Habilitation. In meiner Forschung beschäftige ich mich seit Jahren mit Wearables und mobilen Sensoren im Gesundheitswesen. Auch dadurch habe ich sicher ein überdurchschnittliches IT-Verständnis. Zudem bringe ich einen gewissen Pragmatismus mit und weiss, was technologisch lösbar ist. Dadurch kann ich den Mitarbeitern der IT viel besser vermitteln, wie unsere Anliegen aussehen. Es ist eine sehr gute Kombination, die ich unbedingt so weiterempfehlen würde.

Wie verlief die Arbeit in dem Projektteam?

Durch die Reduktion auf drei Mitglieder bekamen wir ein sehr dynamisches Team zusammen. Die Leitung durch den IT-Vertreter war brillant, und er konnte alle Probleme im Zeitplan erledigen. Der Vertreter der Pflege war sehr gut vernetzt und kannte durch seine 20 Jahre Erfahrung im Spital die Probleme im Haus sehr gut. Das Gleiche kann ich von mir von der ärztlichen Seite sagen. Daher waren die Anwender im Team dominant vertreten und konnten das Projekt wesentlich mitgestalten. Wenn wir Wissenslücken hatten, konnten wir Fachpersonen hinzuziehen.

Wie erfassen Sie die Daten nun auf dem digitalen Wege? Nutzen Sie Tablets?

Nein. Wir arbeiten mit Wagen, die einen 17-Zoll-Monitor und eine Tastatur haben. Über Zero-Clients ist der Rechner mit WLAN verbunden. Mit den Wagen gehen wir dann auf die Stationen, etwa bei der Visite. Unten im Wagen ist ein Akku verbaut, der einen Tag lang durchhält. Zusätzlich haben wir in den Büros noch stationäre PCs, an denen wir die Daten eingeben oder Anforderungen tätigen können.

Warum haben Sie keine Laptops im Einsatz?

Für mich wäre dies eine Hardware-Fehlentscheidung. Die gängigen Monitore sind mit 15 Zoll zu klein. Dies erschwert das rasche Erkennen der komplexen Informationen in der Kurve und den Befunden. Daher entschieden wir uns bewusst für grössere Bildschirme. Wenn man die Informationen schon digital abbildet, dann sollten sie zumindest so gross sein wie auf dem Papier zuvor, um dem Anwender die Arbeit nicht noch zu erschweren. Wenn der Nutzer die Informationen aufgrund des Herunterskalierens nicht richtig lesen kann, dann ist das Urteil «schlechtes System» schnell gefällt. Dabei wäre in diesem Beispiel nicht das System schlecht, sondern schlichtweg der Monitor zu klein.

Wie sind Sie mit Widerständen gegen die Digitalisierung aus der Belegschaft umgegangen?

Es gab schon Widerstände. Vor allem, weil die Leute in der Vergangenheit wirklich schlechte Erfahrungen gemacht hatten. Dies kann man auch nicht wegreden. Auch weil wir schon drei Monate vorher auf die Leute zugegangen sind, vermuteten die Mitarbeitenden gleich das Schlimmste. «Wenn die schon so lange vorher kommen, was soll das dann werden?» Daher kommunizierten wir die Umstellung ganz offen. Wir fragten die Anwender: «Wie arbeitet ihr? Was können wir für euch tun?» Damit war auf einmal der ganze Wind aus den Segeln der Kritiker genommen. Dies ermöglichte uns einen reibungslosen Start.

Welche Abteilungen stellten die grössten Herausforderungen dar?

Am anspruchsvollsten war die Notfallstation. Dort ist zunächst ein sehr hoher Durchlauf von Patienten. Viele Akten werden dort eröffnet. Auch eine sehr schnelle Behandlung ist notwendig, und es gibt geringe Intervallzeiten. Hier mussten wir die Prozesse in der Kurve so optimieren, dass es für die Notfallstation überhaupt erst möglich ist, diese Umstellung zu stemmen. Jetzt läuft es dort ganz gut, aber wir sehen immer noch Verbesserungsbedarf. Das nächste grosse Projekt ist nun, die digitale Kurve auch für die ambulanten Patienten einzuführen. Hier sind wir gerade in der Pilotphase.

Dann sind bei Ihnen jetzt also alle Bereiche digitalisiert?

Es sind noch ein paar ganz wenige Dinge übrig. Es geht nun darum, die letzten Zettel zu ersetzen. Das nächste grosse Projekt wird dann eine Konsolidierung der verschiedenen Systeme sein.

Haben Sie Partner für dieses Projekt?

Auf diesem Gebiet entstehen aktuell viele grossartige Projekte und Initiativen. Das C3D ist ein Projekt des Unispitals Basel, aber es gibt natürlich grosse thematische Überschneidungen mit anderen Projekten. Wir werden hier für einzelne Projekte durch das Swiss Personalized Health Network gefördert, arbeiten, wo es möglich ist, auch gerne mit Firmen zusammen. Gleichzeitig sind wir in einer Zusammenarbeit mit einem Spital in Zürich und bereiten mit dem kantonalen Datenschutzbeauftragten die rechtlichen Grundlagen für den Austausch unserer Daten vor. Es sind noch bürokratische Hürden zu überwinden, wir sind aber schon auf dem Weg. Wenn wir dies alles haben, dann haben wir die Digitalisierung nicht nur bei der Dokumentation vorangebracht, sondern einen riesigen Fortschritt in der Behandlung erreicht. Wenn ich alle Daten, wie Labordaten, in einem digital auswertbaren Format habe, dann kann ich viel intelligentere Algorithmen für Behandlungsvorschläge hinzuziehen. Damit könnte eine personalisierte Therapie für jeden Patienten erstellt werden, und zwar auf Basis der Erkenntnisse aus zurückliegenden Behandlungen anderer Patienten.

Zur Person

Jens Eckstein, geboren 1969 in Heilbronn am Neckar, studierte Humanmedizin an den Universitäten Freiburg und Lübeck, der Tulane Medical School New Orleans (USA) sowie an der Universität Basel. Seine medizinische Dissertation veröffentlichte er zur «Entwicklung einer Herzklappenprothese». In einer weiteren Dissertation (PhD) befasste er sich mit dem hochauflösenden Mapping von Herzrhythmusstörungen. Er wurde Facharzt für Kardiologie und für Innere Medizin und habilitierte 2013 an der Universität Basel. Im selben Jahr wurde er auch zum Leitenden Arzt am Universitätsspital Basel befördert. Seit 2017 ist er neben seiner medizinischen Tätigkeit Chief Medical Information Officer (CMIO) am Universitätsspital Basel.

Webcode
DPF8_81410

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