Diese Kompetenzen brauchen digitale Leader

Um zu ermitteln, welche Kompetenzen Führungskräfte brauchen, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich zu führen, hat das IFIDZ 61 Studien und Umfragen zum Thema Führung aus den Jahren 2012 bis 2018 durchgeführt. Unter den über 100'000 Teilnehmenden befanden sich nebst Führungskräften auch Mitarbeiter und Wissenschaftler.

Unter anderem wurde untersucht, welche Führungskompetenzen in den Studien als besonders relevant genannt wurden. Dazu wurde ein Kompetenz-Ranking entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung erstellt, was aber kein abschliessendes Bild der relevanten Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter darstellt. Die Diskussion darüber, welche Kompetenzen Führungskräfte brauchen, ist eine fortlaufende in einem sich ständig verändernden Umfeld. Darüber hinaus verändert sich im Verlauf der Diskussion die genutzte Terminologie.

So werden zum Beispiel in den 2012 bis 2015 erschienenen Studien die Begriffe Agilität, Ambidextrie und Disruption noch recht selten verwendet, weshalb sie in der Metastudie auch nicht in den Top 20 der am häufigsten genannten Kompetenzen stehen (siehe Grafik unten). Anders sieht dies in Studien aus dem Zeitraum 2016 bis 2018 aus. In ihnen spielt zumindest der Begriff Agilität fast durchgängig eine wichtige Rolle.

Analoge, "analogitale" und digitale Kompetenzen

Das Kompetenz-Ranking listet insgesamt 86 Kompetenzen auf, die den Primärstudien zufolge für den Führungserfolg relevant sind. Zu den drei meistgenannten gehören:

• Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)

• Veränderungsfähigkeit (39 Prozent)

• Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent)

In der Metastudie wird unter anderem zwischen drei Kompetenz-Arten unterschieden.

"Analoge" Kompetenzen umfassen Kompetenzen, die bereits im «vordigitalen Zeitalter», zum Beispiel in den 1980er Jahren, bekannt und relevant waren und sich in ihrem Wesen und Inhalt nicht oder nur marginal geändert haben. Dazu gehören beispielsweise die häufig genannten Kompetenzen Veränderungsfähigkeit, Wertschätzung und Innovationsfähigkeit.

"Analogitale" Kompetenzen umfassen Kompetenzen, die zwar schon im «vordigitalen Zeitalter» bekannt und relevant waren, sich aber durch die Digitalisierung in ihrem Wesen und Inhalt signifikant verändert haben. Dazu gehören Kommunikationsfähigkeit, Netzwerkfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit.

"Digitale" Kompetenzen umfassen Kompetenzen, die im «vordigitalen Zeitalter» entweder noch nicht existierten oder kaum Bedeutung hatten und erst im Kontext der Digitalisierung relevant wurden. Dazu gehören Transparenzorientierung, Digital-/IT-Kompetenz und Heterarchiefähigkeit.

Die Ergebnisse der Studie im Detail

Aus der Auswertung der Primärstudien, die der Metastudie zugrunde liegen, lassen sich folgende Schlüsse beziehungsweise Ergebnisse ableiten.

Anforderungen an Führungskräfte werden vielfältiger

Den Primärstudien zufolge sollte eine Führungskraft im digitalen Zeitalter im Idealfall 86 Kompetenzen haben. Das heißt, die Anforderungen an Führungskräfte sind so vielschichtig und komplex, dass die perfekte Führungskraft als "Master of the Universe" erscheint.

Dabei sollte jedoch beachtet werden, dass viele der in den Primärstudien genannten Kompetenzen – beziehungsweise Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale – in einer Wechselbeziehung zueinander stehen. Außerdem ändert sich – wie bereits angesprochen – die Terminologie. Deshalb soll gesagt werden, dass Führung im digitalen Zeitalter zwar anspruchsvoll, aber nicht nur für «Super-Menschen» ist.

Kommunikationsfähigkeit ist die Top-1-Kompetenz

Kommunikationsfähigkeit ist die mit Abstand am häufigsten genannte Kompetenz. In über der Hälfte der Studien (57 Prozent) wird sie als wichtige Führungskompetenz genannt.

Dabei fällt auf, dass insbesondere die "dialogischen Kommunikationsfähigkeiten", wie zum Beispiel Feedback geben, zuhören und coachen, als erfolgsrelevant gesehen werden. Der Dialog mit den Mitarbeitern wird im digitalen Zeitalter als bedeutsamer für den Führungserfolg erachtet als der auf dem hierarchischen System basierende Top-down-Monolog mit ihnen.

Führungskräfte sind auch Change-Manager und -Leader

Die am zweithäufigsten genannte Kompetenz ist mit 39 Prozent die Veränderungsfähigkeit. Dabei sind die Handlungsfelder der Veränderung sehr umfassend. Sie beziehen sich unter anderem auf Prozesse und Strukturen, (Mitarbeiter-)Beziehungen und Erwartungen, Geschäftsmodelle und -strategien, Haltungen und Einstellungen und auch auf das Führen selbst.

Dabei zeigen die Primärstudien deutlich, dass der permanente Wandel im digitalen Zeitalter die größte Herausforderung für Führungskräfte darstellt. Führungskraft sein bedeutet künftig zugleich Change-Manager und -Leader zu sein. Das Thema Change mit all seinen Voraussetzungen und Wirkungen ist nicht ein, sondern das Führungsthema.

Der Mensch steht im Zentrum des Führungsprozesses

Zu den Top-Führungskompetenzen zählen künftig auch die "Wertschätzung" beziehungsweise "Mitarbeiterorientierung" mit 33 Prozent auf Rang 3. Dahinter steckt die Anforderung, den Menschen beziehungsweise Mitarbeiter ins Zentrum des Führungsprozesses zu stellen. Der Fokus des Führungshandelns sollte stärker auf den Bedürfnissen der Mitarbeiter sowie deren Potenziale, Stärken und Schwächen liegen.

Die hohe Bedeutung der Mitarbeiterorientierung ist ein Indiz dafür, dass sich Führung aus der Umklammerung des "sachlichen Managements" löst. Im Zentrum der Führungsarbeit steht künftig stärker das Motivieren, Integrieren, Befähigen und Ermächtigen – oder kurz Führen – der Mitarbeiter und weniger das Managen des Betriebsalltags.

Transparenzorientierung ist eine neue Führungskompetenz

Zu den Top-Kompetenzen zählt auch die "Transparenzorientierung" mit 31 Prozent auf Rang 4. Dahinter steckt die Anforderung an Führungskräfte, vor allem in den Beziehungen zu den Mitarbeitern und Kollegen für Transparenz zu sorgen – unter anderem bezüglich Werte und Ziele, des geplanten Vorgehens, der internen und externen Zwänge. Denn Transparenz schafft Vertrauen, wirkt motivierend und bildet eine Grundlage für ein eigenständiges und verantwortliches Arbeiten. "Transparenzorientierung" sollte als neue Kompetenz im digitalen Zeitalter stärker im Fokus der Führungskräfteentwicklung stehen, da es ein Wesensmerkmal der Digitalisierung und modernen Teamarbeit und zugleich ein Führungsinstrument darstellt.

Digitalkompetenz ist wichtig, jedoch nicht am wichtigsten

Auffallend ist, dass die "Digitalkompetenz" mit 28 Prozent nur auf Rang 7 im Kompetenz-Ranking steht, obwohl viele Unternehmen sich aktuell im digitalen Transformationsprozess befinden. Dies liegt primär daran, dass Führung auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger Prozess bleibt, in dem der Faktor Vertrauen eine zentrale Rolle spielt.

Um entscheidungs- und handlungsfähig zu sein, brauchen Führungskräfte zwar eine Beurteilungskompetenz im Digitalbereich, in der Regel sind sie jedoch keine Experten oder Spezialisten, womit die "Digitalkompetenz" auch nicht zentral ist.

Bei Führungskräfteentwicklung soll inkrementell vorgegangen werden

Aktuell überdenken viele Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklung, weil ihnen bewusst ist, dass ihre Führungskräfte im digitalen Zeitalter ein teils anderes Kompetenzprofil brauchen. Oft ist aber noch unklar, welche Kompetenzen dies konkret sind. Die Ergebnisse dieser Metastudie können diesbezüglich einige Impulse geben.

Beim Implementieren ihrer neuen Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sollten die Unternehmen – wie beim Bearbeiten von Themen wie "Innovation" und "Agilität" – inkrementell und iterativ vorgehen. Das heißt, sie sollten im Dialog mit ihren Führungskräften einen (Lösungs-)Versuch wagen, dann die Erfahrungen reflektieren und anschließend das Vorgehen neu- oder nach-justieren.

Ein Dialog mit den Führungskräften ist wichtig, damit bei ihnen nicht das Gefühl entsteht, dass sie beim Entwickeln ihrer Kompetenz alleingelassen werden. Zudem trägt Dialog dazu bei, dass die Suche nach einer Antwort auf die Frage, wie im digitalen Zeitalter geführt werden soll, in dieselbe Richtung geht und in der Organisation allmählich eine neue gemeinsame Führungskultur entsteht.