Transparenz und Nachvollziehbarkeit in komplexen IT-Ökosystemen

Wegen der verteilten Strukturen stellt Edge Computing IT-Organisationen in vielerlei Hinsicht vor neue Herausforderungen. Je mehr Anwendungen, Edge-Devices und Services, desto mehr Daten werden erzeugt. Für die IT-Organisationen selbst bedeutet das, bestehende Technologien infrage zu stellen und neue Wege zu beschreiten. Unter anderem braucht es optimierte Speicherkapazitäten, schnellere Server, einen weit verbreiteten Einsatz von Hardware-Verschlüsselung und effektivere Komprimierung.

Mehr Komponenten, mehr Lieferanten, steigende Sicherheitsanforderungen und neue Regulierungen führen zu mehr Komplexität in den IT-Ökosystemen. Dabei müssen in den fragmentierten Umgebungen immer mehr IT-Management-Aspekte wie Services, Daten, Tools, Prozesse und Partner integriert werden. Oft fehlt es noch an einer gemeinsamen Vision des IT-Managements, an der IT-Architektur und an einem zeitgemässen IT-Betriebsmodell.

Konsequente und laufende Entwicklung des IT-Betriebs­modells (Target Operating Model)

Ein Betriebsmodell hilft bei der Definition dieser kritischen Organisationselemente. Betriebsmodelle sind skalierbar und können je nach Reifegrad und Bedarf des Unternehmens definiert und dokumentiert werden. Die meisten Organisationen haben ein Betriebsmodell. Es ist jedoch nicht klar definiert, formuliert und kommuniziert. Mit dem Betriebsmodell wird die Kluft zwischen dem Warum und dem Wie überbrückt. Unternehmen, die kein Betriebsmodell haben, laufen Gefahr, dass die Strategie nicht umgesetzt werden kann, die Prozesse nicht optimiert werden und die Mitarbeitenden nicht auf eine gemeinsame Sichtweise der Arbeitsweise des Unternehmens ausgerichtet werden.

Die Entwicklung und Umsetzung eines Betriebsmodells sind mit Arbeit verbunden, aber der Aufwand lohnt sich. Die folgenden Schritte haben sich als Vorgehen bewährt:

• Analysieren des derzeitigen Zustands (Was funktioniert, was noch nicht?)

• Bedarf für die Veränderungen feststellen (Was sind die wichtigsten Handlungsfelder?)

• Definieren der Gestaltungsprinzipien (Wie soll die Organisa­tion zukünftig arbeiten?)

• Entwerfen des Zielzustandes (Welche kritischen Elemente braucht das Betriebsmodell?)

• Schrittweises Umsetzen (Welche Initiativen werden priorisiert?)

Erneute Analyse und schrittweise Umsetzung

Beim Definieren des neuen IT-Betriebsmodells müssen wir die Art und Weise, wie wir arbeiten (Agile, DevOps, Value-Stream-Orientierung) genauso berücksichtigen wie die Modernisierung der IT-Management-Plattformen (automatisierte End-to-End-Prozesse, Service-Integration und Management) und dürfen dabei die Organisation und die Mitarbeitenden in Bezug auf Struktur, Fähigkeiten und Kompetenzen nicht vergessen.

Für den strukturierten Start bei der Ausarbeitung hat sich das Operating Model Canvas bewährt, das die operativen Aspekte mit sechs Elementen erfasst (Prozesse, Organisation, Standorte, Informationen, Lieferanten und Managementsystem). Da jede Organisation unterschiedliche Ausgangslagen und Anforderungen mitbringt, ist jedes IT-Betriebsmodell auch eine individuelle Darstellung.

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Oft fehlt es einfach an Zeit und Ressourcen, die Veränderung anzupacken

Das Betriebsmodell einer IT-Abteilung ist nicht in Stein gemeisselt. Es sollte regelmässig überarbeitet werden, erklärt Ralf Winter, Head Glenfis Agile bei Glenfis. Wer sich an der Ausarbeitung eines Betriebsmodells beteiligen sollte und wo Konfliktpotenzial besteht, sagt er im Interview.

Warum ist das IT-Betriebsmodell vieler Organisationen nicht klar genug definiert?

Ralf Winter: Den IT-Organisationen fehlt es oft an einer klaren Vision, wie sie funktionieren sollen und welche Rolle sie im Unternehmen einnehmen. Sie sind mit unterschiedlichen Initiativen beschäftigt, Geschäftsanforderungen bestmöglich zu unterstützen. An verschiedenen Fronten wird versucht, mit neuen Ansätzen in der Planung, Entwicklung und auch Auslieferung von IT-Lösungen zu optimieren und dem Druck der allgegenwärtigen Digitalisierung gerecht zu werden. Unzulängliche und zu schnell durchgeführte Umsetzungen führen oft zu technischen Schulden. Dadurch geraten die IT-Organisationen immer mehr in eine Abwärtsspirale. Der Aufwand für den laufenden Betrieb steigt und die Möglichkeiten für nachhaltige Optimierungen sowie die dringend notwendige Unterstützung der Unternehmensziele sinken. Oft fehlt es einfach an Zeit und Ressourcen die organisatorische Veränderung anzupacken.

Woran merkt man, dass ein altes Betriebsmodell überarbeitet werden sollte?

Betrachtet man das Betriebsmodell als ein System zur Wertschöpfung, so unterliegt es zwangsläufig einem kontinuierlichen Wandel. Dieser Wandel muss permanent im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens angepasst sowie mittels Leistungsindikatoren gesteuert werden. Der erzielte Wert (Value) muss erkennbar und nachvollziehbar sein. In Gesprächen mit Mitarbeitenden und Anspruchspersonen kann man rasch feststellen, ob ein einheitliches Verständnis vorhanden ist, wie die Unternehmensstrategie durch die IT umgesetzt wird, welche Werte erreicht werden sollen und welche Ziele auf Team- und Mitarbeiterstufe priorisiert sind. Die Mitarbeitenden und Anspruchsgruppen kennen den Änderungsbedarf und die notwendigen Aktivitäten.

Wer in der IT-Organisation sollte sich an der Entwicklung ­eines Betriebsmodells beteiligen?

Bei der Entwicklung eines Betriebsmodells gibt es organisatorische wie auch technische Herausforderungen. Architekten, die in der Regel die Verantwortung für die Gestaltung des Zielbetriebsmodells übernehmen, müssen sicherstellen, dass alle operativen Aspekte in der Toolchain berücksichtigt werden. Um die sechs Elemente Prozesse, Organisation, Standorte, Informationen, Lieferanten und Managementsystem behandeln zu können ist die aktive Mitarbeit der IT-Abteilungen mit entsprechendem organisatorischem und methodischem Fachwissen erforderlich. Idealerweise macht sich die IT-Leitung persönlich verantwortlich für die laufende Entwicklung und überwacht den Fortschritt. Ein adäquates Stakeholdermanagement ist wichtig, das auch die Geschäftseinheiten einbezieht.

Welche Rolle spielen andere Unternehmensabteilungen und die Geschäftsleitung?

Meist haben verschiedene Anspruchsgruppen auch differenzierte Erwartungen. Ein IT-Betriebsmodell kann viele dieser Erwartungen umfassen. Für den Erfolg eines IT-Betriebsmodells ist vor allem wichtig, Zweck und Umfang mit allen Anspruchsgruppen abzustimmen. Die heute angestrebte Business Agilität erfordert beispielsweise, dass alle, die an der Bereitstellung von Lösungen beteiligt sind – Geschäftsführung, Entwicklung, IT-Betrieb, Recht, Marketing, Finanzen, Support, Compliance, Sicherheit und andere kontinuierlich innovative, qualitativ hochwertige Produkte bereitstellen.

Welcher der von Ihnen geschilderten Entwicklungs- und ­Umsetzungsschritte gestaltet sich besonders knifflig? Und warum?

Sobald eine IT-Organisation erkannt hat, dass Handlungsbedarf in der Entwicklung oder der Aktualisierung des IT-Betriebsmodells besteht, kann sie sich bewährter Methoden und Best-Practices-Ansätzen bedienen. Zur Beurteilung der Situation wird eine neutrale Sichtweise hilfreich sein. Oft neigen interne Führungskräfte und Mitarbeitende dazu, bestehende Situationen zu beschönigen und zu verteidigen. Spätestens sobald es darum geht, wie denn die Organisation zukünftig arbeiten soll, kann es zu ausgeprägten Interessenkonflikten kommen. Um den organisatorischen Wandel erfolgreich durchzusetzen, braucht es Führungskräfte, die glaubwürdig voranschreiten und ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen ­können.