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So sieht das Wealth Management im Jahr 2030 aus – vielleicht

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Das Wealth Management wird sich in den kommenden zehn Jahren massiv verändern. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich die Vermögensverwalter weiterentwickeln. Vier Szenarien gemäss Deloitte, wie die Branche im Jahr 2030 aussehen könnte.

In diesem Spannungsfeld bewegen sich die vier Szenarien des Wealth Managements im Jahr 2030.(Source: the Noun Project: mohnkamil; Ben Davis; Saifurrijal, Fantastix; Sophie / AdobeStock)
In diesem Spannungsfeld bewegen sich die vier Szenarien des Wealth Managements im Jahr 2030.(Source: the Noun Project: mohnkamil; Ben Davis; Saifurrijal, Fantastix; Sophie / AdobeStock)

Das Geschäftsumfeld für internationale Vermögensverwaltungszentren wie die Schweiz ist in den letzten Jahren schwieriger geworden. Insbesondere das Geschäft mit internationalen Kunden stagnierte in den vergangenen sieben Jahren, beziehungsweise war gar rückläufig. Aber die Schweiz ist nach wie vor das führende globale Vermögensverwaltungszentrum in Bezug auf Wettbewerbsfähigkeit, Grösse und Leistung. Dennoch bekunden die Schweizer Privatbanken laut dem Deloitte Wealth Management Centre Ranking von 2018 Mühe, Neugeld anzuziehen – trotz Investitionen in ihr Geschäftsmodell wie Innovation und verbessertes Kundenerlebnis.
«Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich die Vermögensverwalter darum weiterentwickeln; denn das Wealth Management wird sich im kommenden Jahrzehnt massiv verändern. Die Gründe dafür sind der technologische Fortschritt und die veränderten Kundenbedürfnisse insbesondere der reichen Millennials», sagt Patrik Spiller, Leiter der Wealth Management Industrie bei Deloitte. Denn die Millennials stünden kurz davor, die grösste Generation zu werden, und die rasante technologische Entwicklung, mit der sie aufgewachsen sind, erhöhe ihre Erwartungen an die Anbieter von Wealth Management.
Welche Auswirkungen diese Veränderungen auf das Geschäft von Schweizer Vermögensverwaltern haben, untersuchte die Unternehmensberaterin Deloitte im Frühling im Rahmen von Strategieworkshops mit CEOs und Chief Strategy Officers von knapp 30 führenden Vermögensverwaltern der Schweiz anhand der Szenariotechnik. «Die Teilnehmer versuchten die Frage zu beantworten, wie die Vermögensverwaltungsindustrie in der Schweiz im Jahr 2030 aussehen könnte. Herausgekommen sind vier Szenarien, die zwar als unterschiedlich wahrscheinlich zu beurteilen, aber alle plausibel sind», sagt Spiller.

Family Office Ökosystem

In diesem ersten der vier Szenarien lagern Vermögensverwaltungsgesellschaften Basisdienstleistungen wie den Custody-Teil der Wertschöpfungskette aus und konzentrieren sich auf die Betreuung ihrer Kunden sowie auf den Aufbau eines Netzwerks von hochspezialisierten Anlage- und Produktexperten. Wie (gut) man dieses Netzwerk mit Technologie integriert, ist das zentrale Differenzierungsmerkmal. Das reduziert die Kostenbasis der Vermögensfreiheitsverwaltungsgesellschaften deutlich. Gleichzeitig vereinfacht die offene Architektur die Zusammenarbeit verschiedener Anbieter entlang der Wertschöpfungskette.

Die Kunden sind in diesem Szenario bereit, einen angemessenen Preis für eine werthaltige, persönliche und ganzheitliche Beratung zu zahlen. Sie können den Anbieter einfach wechseln, wenn die Servicequalität nicht erreicht wird. Die Fokussierung ermöglicht es auch, den weniger reichen Endkunden eine Family-Office-ähnliche Beratung anzubieten; dies erweitert die Kundenbasis für Vermögensverwalter und Privatbanken. Der Grad des erforderlichen Spezialwissens verwandelt die Beratung jedoch von einer «One-Man-Show» in Teamarbeit mit ausgewogenen, vertieften Kompetenzen. 
Neue Technologien wie künstliche Intelligenz unterstützen Vermögensverwalter im Tagesgeschäft, etwa durch die Analyse von Marktveränderungen und die Benachrichtigung von Kundenberatern, um mit dem Kunden über Anpassungen im Portfolio zu sprechen.

Wealth-Management-Marktplatz

In diesem Szenario können Kunden einfach zwischen einer Vielzahl von Vermögensverwaltungsdienstleistungen unterschiedlicher Anbieter und offenen Plattformen wählen. Die Big Techs und Versicherer haben die Möglichkeit, in den Markt einzudringen und hohe Erträge im Bereich der Vermögensverwaltung zu erzielen. Antizipation der Kundenbedürfnisse und technologische Kreativität sind kritische Erfolgsfaktoren, um einen Schritt voraus zu sein. Ausgezeichnetes Kundenerlebnis, Preis und Leistung der Anwendungen für den Kunden sind die differenzierenden Faktoren. Es kommt zu einem harten Verdrängungswettbewerb unter den Anbietern. 
In diesem Szenario wollen die Kunden – die Millennials-Generation – mehrheitlich online agieren und konsumieren; der persönliche Kontakt im Private Banking wird weniger wertgeschätzt. Offene Plattformen und maschinell unterstützte Kundeninteraktion ermöglichen einen selbstständigen Vermögensverwaltungsprozess. Dadurch können Vermögensverwalter die Beratungszeit deutlich reduzieren. Aufgrund des hohen Masses an Eigenverantwortung muss die Komplexität für die Kunden reduziert und Entscheidungen vereinfacht werden, indem den Kunden Standardoptionen angeboten werden. Zentralisierte KYC-Repositorys ermöglichen ein 24/7-Client-Onboarding. Die Kundenloyalität gegenüber ihrem Vermögensverwalter nimmt ab und der Wechsel zu einem anderen Anbieter kostet nur wenig. 

Digitale Inseln 

Grosse etablierte Vermögensverwalter bieten in diesem Szenario ihren Kunden eine standardisierte, aber höchst anspruchsvolle Produktpalette an. Es entstehen grosse, geschlossene Plattformen – «Inseln» –, die von grossen, globalen Playern dominiert werden. Die kleinen bis mittelgrossen Vermögensverwalter werden vom Markt verdrängt. Undifferenzierte Basisdienstleistungen werden ausgelagert. Der Markt konsolidiert sich, da die Vermögensverwaltungsgesellschaften mit hohen Kosten für die individuelle Entwicklung herausragender technologischer Fähigkeiten konfrontiert sind. Denn es können nur die grössten, finanzstärksten Unternehmen die notwendigen Technologien entwickeln und betreiben. Diese globalen Player müssen kostspielige Investitionen in ihre Technologieinfrastruktur tätigen, um dominant zu bleiben; die beste Maschine gewinnt in diesem Szenario. Nur wenige hochspezialisierte Nischenanbieter sind in der Lage, mit Big Playern zusammenzuleben. 
Kunden zögern, ihre Daten breit preiszugeben, um bessere Dienstleistungen und Produkte zu erhalten; Vermögensverwalter müssen Kunden proaktiv ansprechen, um zusätzliche Daten zu erhalten. Infolgedessen kontrollieren die etablierten Unternehmen die Wertschöpfungskette und dominieren ihr jeweiliges Ökosystem von Outsourcing-Anbietern. Die Wechselkosten für die Kunden sind hoch, da der Markt in nicht interoperable Anbieter aufgeteilt ist.

Club-Feeling 

Eine begrenzte Anzahl von Vermögensverwaltungsgesellschaften bietet in diesem Szenario Kunden mit geringer Preissensibilität hochwertige Dienstleistungen und ein einzigartiges Kundenerlebnis. Die Kunden schätzen hohe Qualität, ein Erlebnis von Luxus und Teil eines «Clubs» zu sein. Eine starke und vertrauenswürdige Marke und hervorragende Anlagemöglichkeiten sind entscheidende Faktoren. Die etablierten Akteure decken die gesamte Wertschöpfungskette ab und haben die Freiheit, Premium-Preise festzulegen und dadurch angemessene Margen zu erzielen.
Eine starke und vertrauenswürdige Marke und hervorragende Kundenerfahrung sind hier die Schlüssel zum Erfolg. Banken setzen auf langjährige, persönliche Kundenbeziehungen. Die Kundenbindung ist hoch und die Wettbewerber haben es schwer, neue Kunden zu gewinnen. Die streng kontrollierte Wertschöpfungskette und das Fehlen branchenweiter Verbindungsstandards wiederum begrenzen das Potenzial für eine Kostendifferenzierung. Unternehmen investieren stark, um Technologiekompetenz aufzubauen und Differenzierungspotenziale zu finden. Insgesamt ähnelt die Situation dem Umfeld vor der Finanzkrise im Jahr 2008, allerdings mit deutlich anspruchsvolleren Dienstleistungen.
Welches Szenario sich durchsetzen wird, steht laut Spiller zum heutigen Zeitpunkt natürlich nicht fest. «Klar ist aber, dass sich die Szenarien im Spannungsfeld zwischen Kundeninteraktionsmodell und der Transformation der Wertschöpfungskette abspielen werden. Finanzdienstleister müssen diese Entwicklung genau verfolgen und sich schon heute vorbereiten.» 
Die Finanzindustrie hat also einiges an Hausaufgaben zu machen, um den Anschluss an die komplexe neue Welt der Vermögensverwaltung nicht zu verpassen.

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Diese Auswirkungen haben die vier Zukunftsszenarien des Wealth Managements ...

 

Family Office Ökosystem

... auf Kunden:

  • Erleben ein Best-of-All-Worlds-Angebot
  • Können Interaktionsart auswählen: persönlich, via Technologie oder eine Kombination daraus
  • Bezahlen nur für Ergebnisse 

... auf neue Wettbewerber:

  • Einstiegs- oder Überlebensmöglichkeit für Anbieter, die kleinere Vermögen verwalten
  • Markteintritt als Anbieter, die einen Teil der Wertschöpfungskette abdecken
  • Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter aufzubauen

... auf etablierte Unternehmen: 

  • Risiko, Talente an andere Player im Ökosystem zu verlieren
  • Müssen ihre Geschäftsmodelle neu erfinden und in vernetzte Technologien investieren
  • Konzentrieren sich auf bestimmte Bereiche, in denen sie einen Mehrwert schaffen

 

Wealth-Management-Marktplatz

… auf Kunden:

  • Bevorzugen wenig menschlichen Kontakt 
  • Können aus einer grösseren Auswahl an Produkten und Anbietern wählen
  • Profitieren von sehr niedrigen Gebühren

… auf neue Wettbewerber:

  • Niedrige Markteintrittsbarrieren ermöglichen einen einfachen Zugang für viele Player – aber der Wettbewerb ist hart
  • Möglichkeit für Big Techs, in den Vermögensverwaltungsmarkt einzusteigen und ihn anschliessend zu dominieren
  • Mehr Möglichkeiten, relevante Angebote zu schnüren 
  • Innovationsfrequenz muss stets hoch bleiben

… auf etablierte Unternehmen:

  • Verlieren ihre dominante Marktstellung und müssen neuen Playern weichen 
  • Spüren weniger Loyalität der Kunden

 

Digitale Inseln 

… auf Kunden:

  • Haben ein weniger breites Angebot zur Verfügung 
  • Erwarten weniger differenzierte, personalisierte Produkte und Interaktionen
  • Das Angebot ist sehr kompetitiv

… auf neue Wettbewerber:

  • Haben hohe Markteintrittsbarrieren – nur wenige können es schaffen
  • Neueinsteiger benötigen einen bestehenden Kundenstamm und müssen Dienstleistungen auf höchstem Niveau anbieten
  • Auch wenig individuelle Start-ups

… auf etablierte Unternehmen:

  • Profitieren vom komfortablen Szenario, aber müssen stets viel investieren
  • Skalieren durch ihre Grösse; werden gleichzeitig durch die Marktkonsolidierung bedroht
  • Innovationen, Kostenmanagement und Effizienz sind Erfolgsfaktoren

 

Club-Feeling 

… auf Kunden: 

  • Geniessen eine sehr privilegierte Position 
und werden von Vermögensverwaltern verwöhnt
  • Bezahlen hohe Gebühren für exklusive Dienstleistungen
  • Wollen in der Interaktion nicht direkt von technologischen Innovationen profitieren

… auf neue Wettbewerber:

  • Bekannte Marken und hochqualifizierte Arbeitskräfte sind erforderlich
  • Neueinsteiger müssen sehr hohe Investitionen für den Markteintritt tätigen 

… auf etablierte Unternehmen:

  • Akteure mit starker Marke und USP (unabhängig von der Grösse) überleben
  • Unternehmen mit mangelndem Fokus werden unter einer hohen Kostenbasis leiden

 

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