Kolumne: Digitale Transformation der IT

Fifty Shades of IT-Management

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(Source: gorodenkoff / iStock.com)
(Source: gorodenkoff / iStock.com)

Auf den Schultern des CIOs lastet heute die grosse Verantwortung, das Unternehmen in die digitale Zukunft zu führen. Hier findet er sich in einer bisher ungewohnten Rolle wieder. War er doch bis jetzt primär damit beschäftigt, den Auftragsschwall aus dem Business möglichst kosten- und termingerecht umzusetzen und den IT-Park im eigenen Haus stabil und aktuell zu halten.

In den früheren Jahren war der Job eines CIOs noch einfacher. Mit einem Budget und Projektportfolio bestückt, konnte man die IT-Organisation problemlos nach dem Modell "Plan – Build – Run" werkeln lassen. Der Betrieb hat versucht, sich mit Frameworks wie ITIL zu organisieren. Das Projektgeschäft wurde mehr oder weniger nach gängigem Vorgehen abgewickelt. Eine ganzheitliche Sicht auf ein IT-Betriebsmodell war
kein Thema.

Das hat sich jetzt geändert. Teams sollen nun cross-funktional zusammenarbeiten, um gemeinsam mit dem Business notwendige Innovationen und Transformationen umzusetzen. Agilität soll dem behäbigen Planungsansatz weichen. Steigende Sicherheits- und Compliance-Anforderungen müssen jederzeit sichergestellt werden. Methoden und Frameworks wie das in der neuen Welt funktionieren soll, schiessen wie Pilze aus dem Boden. Der CIO sieht sich einer riesigen Auswahl von Best Practices, Methoden und Standards gegenüber, die alle versprechen, den Schlüssel zu allen Fragestellungen zu haben.

Anstelle, dass man sich auf eine gemeinsame Richtung einigt, beanspruchen vielfach selbsternannte Framework-Puristen in den Organisationen die Deutungshoheit, was nun gelten soll. Der CIO sieht sich gefordert, eine Wahl zu treffen und damit in Kauf zu nehmen, kulturelle Gräben zu schaffen. Das fängt schon damit an, ob das finale Ergebnis einer Leistung aus der IT-Organisation nun ein Produkt ist oder doch ein Service. Sind wir eine Produktorganisation oder eine Service­organisation?

Ist es so wichtig, das einzig richtige Management-Framework zu haben? Hängt damit tatsächlich die Zukunft des Unternehmens am seidenen ­Faden? Gibt es "die" eine Methode oder "den" einen Standard, der durch den Dschungel führt? Man sieht dabei den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Man sollte endlich anfangen, einen Schritt zurückzutreten und sich über die Positionierung der IT-Organisation und des dafür notwendigen Betriebsmodells Gedanken zu machen. Anstelle sich mit dem Kleinkrieg auf Framework-Ebene zu beschäftigen, müssten CIOs anfangen, ihre IT-Organisation auf eine neue Dynamik vorzubereiten.

Wie sieht die eigene Fertigungstiefe noch aus? Wie verstehen und steuern wir ein Service-Ökosystem mit einer dynamisch verändernden Provider-Landschaft? Wie funktionieren die Wertströme in der IT-Organisation? Ist dieses Verständnis einmal geschaffen, können die verschiedenen Frameworks und Methoden als Werkzeuge zur operativen Umsetzung gross­artige Hilfe leisten. Mehr aber auch nicht.

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