Wer ein Warum hat, kann fast jedes Wie ertragen

In Organisationen können Ziele erreicht, Strategien umgesetzt und Missionen geändert werden. Aus diesem Grund ist die strategische Planung eine fortlaufende, nie endende Übung. Aber ein wirklicher und echter Zweck, der Grund für die Existenz der Organisation, wird für immer eine Konstante sein. Warum? Weil ein Zweck die Frage nach dem Warum beantwortet und nicht die Fragen «was, wer, wie oder wann?». Die Antwort auf die Frage nach dem Warum hat das Potenzial, viel stärker auf die einzelnen Menschen und ihre Beziehungen zu wirken, weil sie eine rationale und eine emotionale Reaktion bei den Menschen hervorruft.

Das Ganze lässt sich mit einem Firmengebäude vergleichen.

Es braucht eine solide Grundfläche mit Werten und dem Zweck, auf denen die Organisation ihre Strategie aufbauen muss. Die Frage nach dem Warum wird an dieser Stelle beantwortet.

• Das Fundament des Gebäudes steht für Mindset, Kompetenzen und Tätigkeitsfelder, um eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung aufzubauen.

• Die verschiedenen Etagen stellen die Enabler dar, die es der Wertschöpfungskette der Organisation ermöglichen, ihren Zweck dauerhaft zu erfüllen.

• Die Wände stehen dafür, kontinuierlich Wert zu generieren, die Kultur zu entwickeln, Partnerschaften aufzubauen und den Zweck zu erfüllen.

• Das Dach repräsentiert die organisatorischen Faktoren (Mensch, Brand, Innovation, Technologie), welche die Strategie der Organisation schützen.

• Die Belüftung stellt die Bedingungen dar, die Summe der aktuellen Stärken und Schwächen einer Organisation und wie diese in ihrem aktuellen Zustand mit der Umwelt interagiert, in der sie tätig ist.

• Der Aussenbereich stellt die Umgebung oder die Umweltfaktoren mit ihren Chancen und Risiken dar, in denen eine Organisation tätig ist.

• Das Netzwerk stellt die Beziehungen dar, welche die Verbindung zwischen zwei oder mehreren Personen sind.

Allerdings wird dies alles nur durch Beziehungen <R> innerhalb und ausserhalb des Unternehmens ermöglicht. Um gute Beziehungen pflegen zu können, muss ein entsprechendes Umfeld mit den genannten Elementen geschaffen werden.

Um für Kunden und Mitarbeitende attraktiv zu sein, reicht es nicht, die neueste Technologie und die effizientesten Prozesse zu haben – diese sind in der Regel mechanischer Natur und lassen sich in handhabbare Komponenten zerlegen. Die Wertsteigerung ist mit der Notwendigkeit verbunden, dass sich Menschen verändern – hier versagen die mechanischen Ansätze.

Der Zweck ist der wichtigste Motivator für effektive Beziehungen. Wenn eine Organisation einen Daseinszweck hat, der von Kunden, Mitarbeitenden und Investoren gleichermassen als «gut» anerkannt wird, haben die Beziehungen zwischen allen Beteiligten die grössten Chancen, sich zu entwickeln. Dies wiederum schafft die Grundlage, dass Transformationen in Unternehmen erfolgreich sein können, denn es sind nach wir vor Menschen, die Veränderungen möglich machen und damit die Kultur eines Unternehmens gestalten. Wenn die Kultur und der Zweck einer Organisation nicht in Einklang gebracht werden können, wird die Kultur als Hindernis wahrgenommen, um die Ziele zu erreichen. Doch die eigentliche Ursache für eine schlechte Kultur ist eine schlechte Zielsetzung.

Die Kultur einer Organisation ist die Gesamtheit aller Beziehungen zwischen allen Personen, die in irgendeiner Weise mit der Organisation zu tun haben, sei es in der Vergangenheit oder in der Gegenwart.

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Menschen arbeiten für Menschen und nicht für Firmen

Damit Unternehmen ihre Ziele erreichen können, braucht es motivierte und zufriedene Mitarbeitende. Deshalb gilt für Firmen, dass sie gute Beziehungen aufbauen und ein Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeitenden wohlfühlen, erklärt Maria Rickli, Trainer und Principal Consultant bei Glenfis. Interview: Tanja Mettauer

Wie schaffen es Unternehmen, dass ihre Mitarbeitenden die Frage nach der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit beantworten können?

Maria Rickli: Unternehmen müssen erkennen, dass diese Frage eine der zentralen Herausforderungen für die Zukunft ist. Mitarbeitende wollen heute nicht mehr nur einen Job, um Geld zu verdienen. Sie wollen sich mit den Zielen, dem Zweck des Unternehmens und dessen Ethik identifizieren und Teil der Story sein. Unternehmen können dies nur schaffen, indem sie Vision, Mission und die strategischen Ziele transparent erklären und auf die Arbeit der Mitarbeitenden herunterbrechen, damit jeder genau weiss, welchen Beitrag er zur Erreichung derer leisten kann.

Welchen Einfluss hat diese Sinnhaftigkeit auf den geschäft­lichen Erfolg eines Unternehmens?

Wenn jedem Mitarbeiter bewusst ist, dass es ihn braucht, damit das Unternehmen seine Ziele erreichen kann, und welchen Beitrag er dazu leisten kann, wird er seine Aufgaben viel motivierter erledigen, weil es ihm das Gefühl gibt, Teil des grossen Ganzen zu sein, und dass der Erfolg eines Unternehmens nicht nur vom Management abhängt, sondern jeder einen aktiven Beitrag leisten kann.

Wie kann die Führungscrew eines Unternehmens dazu beitragen, das Umfeld für eine «gute Kultur» zu schaffen?

Eine gute Unternehmens- und Zusammenarbeitskultur hängt direkt von den definierten und vorgelebten Werten ab, den Einstellungen dazu und vom wahrgenommenen Verhalten. Die Führungscrews müssen mit gutem Beispiel vorangehen – «we walk the talk» – und ihren Mitarbeitenden Wertschätzung und Vertrauen entgegenbringen. Menschen arbeiten für Menschen und nicht für Firmen. Es gilt, im ganzen Unternehmen gute Beziehungen aufzubauen und ein Umfeld zu schaffen, in dem man sich wohlfühlt und Ernst genommen wird. Das erwartete Verhalten muss mit den Werten übereinstimmen, muss transparent überwacht, gemessen und konsequent auf allen Stufen eingefordert werden.

Wie hilft ein Business-Relationship-Management-Modell, Mindset, Kompetenzen und Tätigkeitsfelder zu identifizieren, um ein Change-Projekt erfolgreich umzusetzen?

Wir sprechen in diesem Zusammenhang von «Now-to-New»-Ansatz. Als Voraussetzung braucht es den organisatorischen Zweck und die Strategie sowie die Fähigkeiten, Kultur zu entwickeln, Partnerschaften aufzubauen und Wert zu steigern, die unterstützt werden durch stetes Wachstum und kontinuierliche Verbesserung. Kernthema im Change ist die Entwicklung der Kultur – also der gewünschten Verhaltensweisen, die es braucht, um eine Veränderung erfolgreich umzusetzen. Dazu sind eine gemeinsame Sprache und die Nutzung von Change Agents mit hohem Einfluss in der Organisation nötig, welche die neuen Verhaltensweisen vorleben und somit ihren Einfluss geltend machen, damit andere mitziehen. Dabei spielen natürlich auch die individuellen Ziele jedes Einzelnen eine wichtige Rolle. Jeder fragt nach dem WIIFM – What’s in it for me?

Welche Strategie verfolgt Glenfis selbst, damit sich Mitarbeitende mit dem Unternehmenszweck identifizieren können?

Unser Unternehmenszweck ist, dass wir Unternehmen fit für die digitale Zukunft machen, indem wir ihnen helfen, ihre Betriebs­organisation, ihre Strukturen und ihre Zusammenarbeitsprinzi­pien auf den Unternehmenszweck auszurichten. Wir sind ein Team von Experten, jeder hat seine Kernkompetenzen, die wir als Team gemeinsam und gewinnbringend für den Kunden einsetzen können: Vom Kennen zum Können zum Tun. Genau diese Einzig­artigkeit und Diversität ist für uns täglich die Motivation, zusammenzuarbeiten und unser Bestes zu geben.