Wie Unternehmen fit werden für die Arbeitswelt 5.0

Marc K. Peter, Professor für Digital Business, HES-SO Valais. (Source: zVg)

Marc K. Peter, Professor für Digital Business, HES-SO Valais. (Source: zVg)

In Studien befassen Sie sich mit der digitalen Transfor­ma­tion der Arbeitswelt. Noch sprechen Sie von Arbeit 4.0. ­Sollte es angesichts des KI-Booms nicht Arbeitswelt 5.0 ­heissen?

Marc K. Peter: Der Begriff "Arbeitswelt 4.0" ist in unseren Publikationen bewusst als Dachbegriff gewählt: Er umfasst Digitalisierung und Technologie inklusive KI, aber ebenso Organisation, Arbeitsmodelle, Kultur und Kompetenzen. Das sieht man bereits daran, dass Befragte die "Arbeitswelt 4.0" stark mit Digitalisierung, Automatisierung und KI verbinden – und gleichzeitig als kulturellen und organisatorischen Wandel verstehen. "Arbeitswelt 5.0" kann man sinnvoll als nächste Akzentsetzung nutzen; also als Fokus auf die Mensch-KI-Zusammenarbeit, verantwortungsvolle Automatisierung und neue Kompetenzprofile. Aber der KI-Boom macht die Transformation nicht neu, er beschleunigt sie. Deshalb bleibt "4.0" als Rahmen hilfreich, während "5.0" eher einen KI-Schwerpunkt innerhalb dieses Rahmens markiert. KI ist nicht nur das nächste Kapitel, sondern der Turbo in der laufenden digitalen Transformation.

In Ihrer jüngsten Studie laden Sie Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger ein, "den Menschen wieder ins Zentrum der Arbeitswelt zu setzen". Warum und von wem wurde der Mensch von dort ­verdrängt?

Die Formulierung ist absichtlich provokativ: Sie verweist darauf, dass Unternehmensstrategien und die digitale Transformation in der Praxis häufig tool-, effizienz- oder kostengetrieben umgesetzt werden, während Fragen nach Belastung, Sinn, Lernfähigkeit und Führungskultur zu spät kommen. In der Studie wird genau diese Spannung beschrieben: Flexible Arbeit ist verbreiteter, aber nicht automatisch gesünder – Belastung, Dauererreichbarkeit und fehlende Erholung sind klare Signale. Die Verdrängung des Menschen in der Unternehmenspraxis passiert natürlich nicht geplant, sondern durch die Komplexität. Dazu gehören Digitalisierung, Kennzahlenfokus, Zeitdruck, parallele Initiativen, zu wenig Kompetenzaufbau und fehlende strategische Verankerung ohne spannende Visionen. Dass viele Organisationen keine definierte Arbeitsweltstrategie haben, verstärkt diesen Effekt.

Sie sprechen auch die Diskrepanz zwischen technischer Machbarkeit und menschlicher Realität an. Was sind die Treiber dieser Diskrepanz?

Tatsächlich ist technisch vieles möglich: Tools, Kollaborationsplattformen, flexible Arbeitsmodelle. Menschlich entstehen jedoch Reibung und Nebenwirkungen: Arbeitsintensität, Beschleunigung, Erschöpfung und Koordinationsaufwand sind Beispiele dafür. Zu den negativen Treibern gehören fehlende strategische Klarheit, zu wenig aktiv besprochene Führungs- und Kulturthemen und digitale Kompetenzlücken. Wir sehen in der Schweizer Praxis ein hohes Kontrollbedürfnis, Mikromanagement und Skepsis gegenüber Neuem. Das fehlende Know-how wird häufig als Barriere auf dem Weg zu einer modernen Arbeitswelt genannt.

Was können Führungskräfte tun, um diese Diskrepanz auszugleichen?

Die wirkungsvollsten Hebel sind aktive Führung und Coaching sowie Fokus und Vertrauen. Praktisch heisst das, dass Arbeitslast und Erreichbarkeit aktiv gesteuert werden – etwa durch Teamregeln, Fokuszeiten und Meeting-Hygiene, dass Arbeitgebende psychologische Sicherheit bieten und Feedback-Routinen etablieren, der Kompetenzaufbau gefördert wird und letztlich Ziele gemeinsam gesetzt werden sowie Verantwortung sinnvoll verteilt wird.

Traditionelle Führungsaufgaben sind hierzulande stark ­verankert. Luft nach oben machen Sie bezüglich partizipativer und transformativer Elemente aus. Warum sollten ­Arbeitgeber hier aktiv handeln?

Weil Führung im digitalen Zeitalter kein "Soft-Thema" ist, sondern ein Produktivitäts- und Resilienzfaktor! In unserer Studie wird Digitalisierung explizit auch als kultureller Transformationsprozess beschrieben und nicht als reines IT-Projekt. Und es gibt ein klar erkennbares Risikofeld: Wenn New-Leadership-Elemente wie Vertrauen, Partizipation oder Coaching fehlen, bremsen Kontrollbedürfnis, Mikromanagement und Angst vor Kontrollverlust den Wandel. Zudem fehlt vielen Organisationen eine Arbeitsweltstrategie, und ohne Konzept und proaktive Führung bleibt die Arbeitswelt 4.0 dann eine Baustelle.

New Leadership charakterisieren Sie mit Tugenden wie Vertrauen schenken statt kontrollieren, befähigen statt anweisen oder loslassen statt festhalten. Das klingt alles perfekt. Aber wie schafft es eine Führungskraft ganz praktisch, diese Prinzipien zu erlernen und umzusetzen?

Das Wichtigste ist, gemeinsam mit dem Führungsteam und den Mitarbeitenden ein Arbeitsweltkonzept zu entwickeln, das von allen getragen wird. Je nach Firma und Abteilung sind die Anforderungen seitens der Vorgesetzten an die Mitarbeitenden und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden verschieden. Es gilt, ein gemeinsames Arbeits- und Führungsverständnis aufzubauen. In der Umsetzung ist ein Trainings- und Transferansatz in kleinen, wiederholbaren Schritten geeignet. Unsere Publikationen liefern dafür unter anderem eine Vorlage zur Entwicklung und Umsetzung der Arbeitswelt 4.0 in 15 Schritten, die sich auch sehr gut als Lernpfad für Führung nutzen lässt.

Inwiefern können digitale Tools einer Führungskraft dabei helfen, New Leadership zu leben?

Digitale Tools helfen dann, wenn sie agile Arbeitsmethoden, Transparenz, Selbstorganisation und Coaching unterstützen. In der Studie wird gezeigt, dass in der Schweizer Unternehmenspraxis Kollaborationsplattformen vielerorts etabliert sind; der Hebel liegt jedoch darin, sie konsequent für die Führungs- und Kulturentwicklung zu nutzen. Digitale Tools sollten helfen, transparente Ziele und Prioritäten – OKR-Boards, Kanban – zu managen und so Autonomie zu fördern. Zudem lassen sich damit asynchrones Coaching und Feedbacksessions – kurze Check-ins, strukturierte Eins-zu-eins-Notizen – sowie regelmäs­sige Pulse-Checks zu Motivation, Zufriedenheit, Belastung und Zusammenarbeit durchführen.

Sie sprechen mehrfach eine Lernkultur an, die vielerorts fehlt. Wie lässt sich eine solche Kultur in einem kleinen Unternehmen etablieren?

Kleine Unternehmen haben den Vorteil, dass sie schneller und einfacher neue Rituale etablieren können – zum Beispiel Meetings nur noch stehend und maximal 30 Minuten lang, wöchentliche Updates am Kanban-Board oder einen 30-Minuten-Lernslot pro Woche in jedem Team. Allerdings spielen auch Vorgesetzte eine wichtige Rolle als Vorbild: Sie können und sollen vorleben, Neues auszuprobieren oder Bestehendes zu verändern und darüber zu sprechen.

Laut Ihrer Erhebung setzen Unternehmen selten auf KI-­gestützte Personalentwicklung. Welche Chancen sehen Sie hier für KI?

Wir sehen, dass in der Schweizer Praxis das fehlende Know-how und die geringe Priorisierung fürs Thema meistens als Barrieren für eine höhere digitale Maturität genannt werden. Hier kann eine KI-gestützte Personalentwicklung ansetzen. Und zwar nicht zur Automatisierung des HR, sondern als Beschleunigerin für Lernen und Kompetenzaufbau. Dazu gehören Self-Assessments von (digitalen) Kompetenzen, personalisierte Lernpfade mit kurzen, praxisnahen Lernimpulsen sowie KI-gestützte Coachingangebote, die auf interne Wissensplattformen zugreifen. KI sollte nicht die Performance der Mitarbeitenden beurteilen, sondern Mitarbeitende schneller, besser und nachhaltiger befähigen.

Was zeichnet die Arbeitswelt in fünf Jahren aus?

In der sich abzeichnenden Arbeitswelt 5.0 wird Strategie Pflicht: Der heutige Mangel an Arbeitsweltstrategien wird zum Wettbewerbsnachteil, und KI muss strategisch verankert werden. Dazu gehört etwa auch die Definition von Quoten, in welchem Verhältnis pro Abteilung die Anzahl der Mitarbeitenden zur Anzahl der Maschinen/KI-Agenten steht. KI-Nutzung wird normal und Firmen investieren viel mehr in den Aufbau digitaler Kompetenzen. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die Governance zu Themen wie etwa Datenschutz oder Ethik. Ethical Bots kontrollieren und unterstützen darin, dass die Kernprinzipien des Unternehmens – Kultur, Werte, Versprechen, Sicherheit, Gesetze – in den KI-Tools und der Automatisierung eingehalten werden.

Und was zeichnet das Büro der Zukunft aus?

Das Büro wird noch stärker zum Begegnungs- und Identitätsort. Zwei grosse Studien zeigten, dass der Vorteil des Büros heute noch der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten ist – alles andere kann gleich gut von woanders aus gemacht werden –, und dass der ideale Homeoffice-Anteil bei 60 Prozent liegt. Führungskräfte und Mitarbeitende sollten sich also fragen, wie die Bürowelt der Zukunft gestaltet werden kann, damit der Arbeitsort zum attraktiven Ökosystem für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden wird.

Wie verändern sich Betriebsmodelle und Organisations­formen?

Firmen werden das Konzept der Wertschöpfung aus den 1980er-Jahren für sich neu definieren müssen. Mit der Veränderung der Geschäftsmodelle und Wertschöpfung und dem Einsatz von KI werden sich auch die Betriebsmodelle, Abläufe und Strukturen verändern. Eine grosse Software­firma spricht seit letztem Jahr vom Konzept "AI-Operated, Human-Led" der sogenannten Frontier Firm. Dies wird zu vielen Reorganisationen und vielem Experimentieren führen und dem Bedürfnis nach flexibleren Mitarbeitenden  – der sogenannten "liquid workforce".