Holacracy – IT-Mitarbeiter an die Macht!

IT ist primär eine menschliche Disziplin – und hat erst in zweiter Linie etwas mit Technologie zu tun. Diese Erkenntnis muss manch CIO erst einmal gewinnen, um als Führungskraft Einfluss nehmen zu können, Dinge zum Funktionieren zu bringen. Die Kunst des Führens ist in der aktuellen Zeit noch mehr gefordert, weil die anstehende digitale ­Transformation so einiges an Bewährtem auf den Kopf stellt. Mit den Prinzipien des «Command and Control» lässt sich eine IT-Organisation immer weniger durch die anstehenden Veränderungen lotsen. Die durch hierarchische Strukturen aufgebauten «Walls of Confusion» ­lassen sich auch mit den besten Tools dieser Welt nicht einfach ­überbrücken, wenn jetzt in der agilen Welt ein Zusammen­rücken für ­einen schnelleren und besseren «Produktions-Flow» ­gefordert wird.

Manchmal muss man Kontrolle abgeben können, um dafür mehr ­Gewähr zu haben, dass gute und allseits abgestimmte Lösungen entstehen. Das gemeinsame Know-how in den Köpfen der verschiedenen Teams durch interaktive Kommunikation wirken zu lassen, anstelle sich gegenseitig durch Prozesse und Checklisten in Schach zu halten. Letztlich ist ein funktionierender Service wohl höher zu gewichten, als extensive Dokumentation, Handbücher, Gutachten und Stellungnahmen. Und vielleicht ist es auch geschickter, das Business aktiver ein­zubinden, anstelle es mit selbstschützenden Service Level Agreements zur Akzeptanz von einmal definierten Leistungen zu verpflichten.

Nun gibt es einen neuen Organisationsansatz, Anweisungen nicht mehr bloss von oben herab zu kommunizieren, sondern vielmehr die Entscheidungsfindung unter Einbeziehung aller Beteiligten auf eine sachbezogene Weise sicherzustellen: Holacracy. Selbstorganisierende Teams verstecken sich nicht mehr hinter ihren Jobtiteln und verordneten Zuständigkeiten, sondern nehmen fliessend diejenigen Rollen wahr, die jeweils notwendig sind. Die Teams können sich schneller bewegen, wenn sie die Autonomie und Autorität haben, ihre Arbeit selbst zu wählen. Der neue CIO muss vor allem eines haben: Vertrauen in seine Leute. Und er muss sie als Coach dazu befähigen.