Kolumne: Digitale Transformation der IT

Agil ist kein Freipass

Uhr | Aktualisiert

IT-Organisationen können es sich heute kaum mehr leisten, detaillierte Pläne zu erstellen, um gut vorbereitet und nach klar strukturierten Prozessen die darin verbrieften Ziele umzusetzen. Diese noch vor wenigen Jahren als ideales Vorgehen betrachtete Herangehensweise ist heute weitgehend verpönt. Das IT-Unwort des Jahres sei schon vorweggenommen: Wasserfall. In Zeiten von Unsicherheiten und wenig klaren Vorstellungen über die dringend notwendige Veränderung braucht es mutigere Ansätze, um zu starten, ohne das Ziel zu kennen. Sicherheit war gestern, Stolpern mit Lerneffekt ist das neue Mantra in der Organisationsentwicklung.

Nun, wie geht man so etwas an? Das neue "Sex sells" ist dabei rasch gefunden: agil. Es muss alles einfach nur "agil" sein, dann kommt es gut. Man fügt den bekannten Methoden ein "agil" hinzu und schon hat man die zeitgemässen Praktiken im Griff. So reden alle heute von agilem Projekt­management, agilem Risikomanagement, agiler Softwareentwicklung oder auch agilem Servicemanagement. Es werden die Teams auf Scrum getrimmt und Kanbans aufgehängt, Stand-up- und Review-Meetings durchgeführt und schon weht ein Hauch von moderner Arbeitsweise durch die Gänge. Es schiessen auch laufend neue Coaching-Firmen aus dem Boden, die von sich behaupten, genau zu wissen, wie man die Leute an die Hand nehmen muss, damit sich der agile Spirit auch tatsächlich manifestieren lässt. Wenn man dann aber genauer hinschaut, werden die Pläne nach wie vor wasserfall-mässig erstellt und die Teamleiter entscheiden über die zu verteilenden Tasks. Was wir tatsächlich vorfinden, ist höchstens ein "Pseudo-Agil". Agilität wird zur reinen Dekoration, und das Management gibt sich zufrieden. Agile Transformation sei primär eine Sache der Einstellung und nicht wirklich schwierig, heisst es. Diese Art von Agilität hilft vielleicht etwas cooler auszusehen und den Job zu sichern. Aber Agilität wird so zum reinen Cargo-Kult. Die Gründe mögen vielfältig sein. Angefangen beim Management, das Agilität nach unten delegiert, ohne sich selbst daran beteiligen und sich verändern zu wollen. Oder die Teamleiter, welche die Entscheidungshoheit nicht abgeben wollen. Es kann auch an den Teams selbst liegen, die nun einmal keine Lust haben, sich ständig aktiv einzubringen und immer wieder im Pull-Modus nach den To-do-Kärtchen zu greifen. Menschen sind halt zäh und träg wie Teig. Man muss sie regelrecht kneten, damit sie eine neue Form bekommen. Agil ist eben kein Freipass. Wenn letztlich nicht schneller, risikoärmer und qualitativ bessere Businesslösungen entstehen, dann lebt man in einer pseudo-agilen Welt. Es darf sich jeder selbst überprüfen und darüber urteilen.

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