Neue Methoden für die IT-Organisation

Innovationen ­beschleunigen und ­Prozesse ­vereinfachen mit Lean-IT

Uhr | Aktualisiert
von Gianna Crivelli

Das Konzept des Lean Managements entstand Mitte des 20. Jahrhunderts in den Produktionsstätten von Toyota. Ein ideales System für heutige IT-Organisationen?

An Konferenzen im digitalen Sektor wird man früher oder später mit einer exponentiellen Kurve konfrontiert. Diese zeigen, wie sich die Verwendung von neuen technologischen Lösungen beschleunigt und wie die üblichen Verdächtigen wie Airbnb, Whatsapp, Uber schwindelerregende Wachstumsraten aufweisen.

Diese plötzlichen Entwicklungen stellen etablierte Unternehmen vor eine doppelte Herausforderung: ihr Innovationstempo beschleunigen und den unabsehbaren Anforderungen ihrer Kunden wesentlich besser gerecht zu werden. IT-Verantwortliche sind dabei als erste betroffen. Denn die IT-Systeme und IT-Prozesse sind entscheidend dafür, ob ein Unternehmen langsam oder schnell funktioniert. Aber auch weil Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen, egal aus welchem Sektor, immer mehr digitalisiert werden.

Diese unausweichliche Transformation der IT zu mehr Geschwindigkeit, Innovation und Kundenzufriedenheit hin macht sich auch in Schweizer Unternehmen bemerkbar. Sie investieren immer mehr in agile Softwareentwicklung und DevOps, wie jüngste Studien (SwissQ, CA Technologies) zeigen. Damit wollen die Firmen ihre Entwicklungen und die Implementierung von Anwendungen beschleunigen und so den wechselnden Anforderungen der User gerecht werden. Diese neuen Methoden stossen jedoch oft auf organisatorische und kulturelle Hürden. Viele noch auf die alte Weise funktionierende Prozesse und Funktionen hindern eine verbesserte Geschwindigkeit und Produktivität.

Zwei verschieden schnelle IT-Ansätze und ihre Problematik

Einige Experten sind der Meinung, dass IT-Abteilungen so geführt werden, dass sie die für die Unternehmen notwendige Geschwindigkeit gar nicht liefern können. Die Boston Consulting Group erkannte bereits 2012 Spannungen zwischen zwei verschiedenen IT-Ansätzen.

Einerseits ist da die IT, die mit industrieller Geschwindigkeit funktioniert: Die IT-Spezialisten konzentrieren sich auf die Optimierung der Kosten und funktionieren in einer voraussehbaren Umgebung in einer Silo-Organisation.

Andererseits gibt es die auf Digitales zugeschnittene IT. Diese ist für Flexibilität und Geschwindigkeit ausgelegt und eignet sich dafür, kollaborativ und in einer unvoraussehbaren Umgebung eingesetzt zu werden. Basierend auf dieser Feststellung propagieren Gartner und McKinsey die Idee, zwei IT-Ansätze parallel anzuwenden.

Eine konventionelle, stabile, verlässliche, verfügbare und angepasste IT für Transaktionsaktivitäten im Backend, die unter Umständen langsamer ist. Und eine experimentelle und schnelle IT, die für Frontendlösungen in Zusammenarbeit mit Kunden eingesetzt wird und weniger belastbar sein kann.

Diese Trennung von Systems of Record und Systems of Engagement hat jedoch seine Grenzen. Nach Ansicht des Cloud-Spezialisten Bernard Golden bedeute dies, das Handtuch zu werfen, und die Hoffnung aufzugeben, dass sich die traditionelle IT schnell genug anpassen kann. Eine solche Trennung könnte zudem die Spannungen zwischen der bestehenden und der neuen IT verstärken.

Etwa wenn das Budget besprochen, für die Verbindung von Frontend- und Backendsystemen zusammengearbeitet, oder über die Implementierung der neuen Lösungen auf der internen Infrastruktur oder in einer öffentlichen Cloud entschieden wird. Ausserdem gibt der Ansatz keine Auskunft darüber, wie die neue schnelle IT umgesetzt oder die Effizienz der traditionellen IT verbessert werden kann.

Die Lean-Methode und die Digitalisierung

Da die Beschleunigung der IT-Prozesse eines Unternehmens zahlreiche Schwierigkeiten bietet, erklärt sich das wachsende Interesse der Unternehmen für die Lean-Methode im Kontext ihrer Digitalisierung. Das von Toyota entwickelte Produktionssystem bietet zahlreiche Vorteile für die Digitalisierung der Unternehmen und ihrer IT.

Die Methode erlaubt es den Teams, ihre Aufträge sehr selbstständig umzusetzen und rückt die Erhöhung der Wertschöpfung für die Kunden ins Zentrum. Sie ermöglicht es, Geschwindigkeit und Produktivität der Prozesse zu erhöhen sowie die Qualität der Produkte zu steigern.

Ausserdem fördert die Lean-Methode den Lern- und Experimentierungsprozess. Sie ist Philosophie, Disziplin, Managementsystem und praktische Methode zugleich. Seit Eric Ries in seinem Buch "Lean Start-up" das Konzept als nützlich und ergiebig für wachstumsbegierige Jungunternehmen beschrieben hat, erfreut es sich zudem vermehrter Beliebtheit.

Die Idee, die Lean-Methode in IT-Abteilungen umzusetzen, besteht bereits seit zehn Jahren. Die Bewegung ist vor allem in Frankreich verbreitet. Das "Institut Lean France" organisiert jährlich den Event "Lean IT Summit", an dem internationale Experten und Praktiker ihre Erfahrungen austauschen.

Die Lean-Methode wird auch als Ergänzungsmöglichkeit für jene angesehen, welche die agile Softwareentwicklung und DevOps anwenden. Damit kann der agile Ansatz auf alle anderen Bereiche der IT angewendet werden. In einer kürzlich veröffentlichten Studie ("2015 State of DevOps Report") von Puppet Labs stellt das IT-Unternehmen fest, dass die Lean- und DevOps-Methoden zusammen angewendet "einen stärkeren Effekt haben und es ermöglichen, durch kontinuierliche Verbesserungen immer bessere Softwarelösungen zu liefern".

Die Lean-Methode kann im Kontext der IT-Transformation den gleichen Ansatz für die Herausforderungen der klassischen IT und jene der digitalen IT liefern. Sari Torkkola, CIO des finnländischen Luftfahrtunternehmens Patria, erklärt: "Lean ist die ideale Methode, um zu gewährleisten, dass die IT in der digitalen Transformation den ihr zustehenden Stellenwert bekommt. Dies bezieht sich auf beide IT-Ansätze: die Lean-Methode kann die Effizienz, Geschwindigkeit, Höhe der Kosten und Stabilität der konventionellen Informationssysteme verbessern. Bezüglich der neuen digitalen Initiativen verstärkt die Methode den Lerneffekt mithilfe von Tests, Transformationskapazitäten, Zusammenarbeit und der Schaffung von neuen Geschäftsmöglichkeiten".

Weniger planen, mehr experimentieren

Der Autor Barry O’Reilly erklärt in seinem Buch «Lean Enterprise» den konkreten Nutzen des Lean-Systems für Innovationsaktivitäten nicht nur bei Start-ups, sondern auch bei etablierten Unternehmen. Der Spezialist wirft letzteren vor, dass sie zu viel Zeit damit verbringen, ihre Projekte zu analisieren und planen, und damit auf sich warten lassen, Feedback von Usern einzuholen. Damit riskieren sie, dass ihre Lösungen letztendlich nicht genutzt werden, und sie dementsprechende finanzielle Einbussen kassieren müssen.

Er empfiehlt deshalb einen Ansatz, der auf Erforschung und Entdeckung ausgerichtet ist. Das Schlüsselelement dieses Ansatzes besteht daraus, mit weniger Kosten – Ressourcen, Zeit, Geld – Minimum Viable Products zu entwickeln und diese wiederholt bei Mitarbeitern und Kunden zu testen. Der Zweck dieser Scheinprodukte besteht nicht darin, Funktionen zu bestätigen. Zusammen mit aussagekräftigen Daten sollen sie vielmehr dazu dienen, so viel wie möglich über die potenziellen Nutzer zu erfahren, Unsicherheiten und Risiken zu verringern und ein gutes Produkt zu entwickeln. O’Reilly nennt als Beispiel den Onlineshop für Schuhe Zappos. Das Unternehmen lancierte zuerst eine aus Sicht der User funktionierende Website, aber ohne Backend. Der Chef des Unternehmens selbst bearbeitete die eingehenden Bestellungen manuell.

Dieser iterative Ansatz nimmt seine Inspiration vor allem aus dem Prinzip "Genchi Genbutsu" des Produktionssystems von Toyota. Das Prinzip fordert die Verantwortlichen dazu auf, sich in den Werkstätten und Büros der Angestellten deren Arbeitsbedingungen anzusehen. Der Versuch greift auch auf die Lean-Technik der kontinuierlichen Verbesserung, PDCA (Plan-Do-Check-Act), zurück. Diese ermöglicht es, die (falschen) Annahmen bezüglich Userpraktiken streng zu überprüfen.

Je häufiger die Unternehmen solche Mikroprodukte testen und daraus lernen, desto wahrscheinlich werden sie nützliche und rentable Lösungen entwickeln, ist O’Reilly der Meinung. Wie zum Beispiel bei Amazon, wo täglich hunderte Releases implementiert und getestet werden.

Wertschöpfung verbessern

Durch die Lean-Methode können Innovationen beschleunigt und mit Unsicherheiten verbundene Risiken verringert werden. Sie bietet aber ebenfalls einen Rahmen und Techniken, um die Leistung der IT-Prozesse zu optimieren. Mit dem System von Toyota soll nicht der Wert, sondern die Wertschöpfung kontinuierlich verbessert werden.

Dies soll mithilfe einer Routinemethode (Kata) zur Problemlösung erreicht werden, die den Teams eine grosse Selbstständigkeit erlaubt. Die Methode besteht darin, die Probleme als Abweichung zwischen Realität und Ziel auszudrücken. Die Probleme sollen wiederholt verbessert werden, bis das Ziel erreicht ist (offene Aufgaben einschränken, Tagesproduktion steigern usw.).

Dieser experimentelle Ansatz ist analog zur testgetriebenen Entwicklung von Softwareingenieuren, wird aber auf das ganze Unternehmen angewandt. Er umfasst konkrete Techniken, wie die Analyse des Werteflusses, um offene Arbeiten (Work in Progress) oder Produktionsfristen (Lead Time vs. Process Time) zu verringern.

Diese Techniken können etwa beim Incident Management oder beim Implementieren einer Anwendung eingesetzt werden. Phil Calçado, ehemaliger CTO von Soundcloud, erklärt, dass er mit dieser Technik die Zeitspanne zwischen der Idee einer Funktion und deren Implementierung für die Nutzer verringern konnte. Indem er den Wertefluss analysierte und Wartezeiten sowie laufende Arbeiten stark reduzierte, konnte er diese Zeitspanne von 66 auf 24 Tage verringern. Mit einer Microservice-Architektur konnte er die Zeitspanne weiter auf 16 Tage verkleinern (philcalcado.com).

Selbstständigkeit, Verantwortung und Lerneffekt

Die Lean-Methode führt ausserdem dazu, dass Silo-Organisationen abgeschafft werden. Um Probleme zu lösen, müssen sich die Teams mit ihren Arbeitskollegen der anderen betroffenen Prozesse austauschen. Dieses Phänomen lässt sich vor allem bei Continuous-Delivery-Praktiken der DevOps beobachten. Entwickler und Operation-Teams arbeiten dabei eng zusammen und teilen die Tools sowie die Verantwortung, anstatt sich gegenseitig für Probleme verantwortlich zu machen.

Barry O’Reilly erklärt, dass bei Google die Produktteams während einigen Monaten nach der Lancierung für die Leistung der Produkte verantwortlich sind. Erst bei der Stabilisierung des Produkts übernehmen die Operation-Teams. Für den Spezialisten ist diese auf Zusammenarbeit, Freiheit und Verantwortung basierende Unternehmenskultur ein massgebender Faktor für die Leistung von IT-Abteilungen und somit die Kundenzufriedenheit. IT-Abteilungen leiden im Allgemeinen unter übermässigen Kontrollen, die erstellt wurden, um eine "kränkelnde Unternehmenskultur zu kompensieren".

Die Lean-Methode ist von der Innovationsbeschleunigung bis zur operationellen Effizienz ein passendes System, um die Kapazitäten der IT zu stärken und interne wie externe Kunden des Unternehmens zufriedenzustellen. Der Ansatz der Lean-Methode, der sich auf Experimentieren, Lernen und selbstständig Arbeiten konzentriert, kann zudem eine bedeutende Rolle spielen, wenn es darum geht, die besten Mitarbeiter anzuwerben.

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