Smart City – smarte Verwaltung. Wie gelingt die Umsetzung?

Die Digitalisierung hat für öffentliche Verwaltungen ein grosses Potenzial: in der Verbesserung der Kundenprozesse (Convenience), der Transparenz (Nachvollziehbarkeit von Entscheidungsprozessen, Einsicht in Verwaltungsdaten) und der Ressourceneffizienz (Arbeitsprozesse, Rohstoffverbrauch). Darüber hinaus finden Smart-City-Themen heute international grosse Beachtung, was im Zeitalter des internationalen Städterankings nicht zu unterschätzen ist. Diese Herausforderung verursacht einen hohen Druck auf Politik und Verwaltung, die in ihren Strategien propagierten Versprechen einzulösen. In einer positiven Betriebskultur kann dieser Umstand dazu genutzt werden, die intrinsische Innovation zu fördern, Prozesse neu zu denken und zeitgemässe Produkte einzuführen.

Schlüsselfaktoren auf dem Weg zur Smart City

Auf dem Weg zur Smart City sind nebst einer zukunftsfähigen Basisinfrastruktur von Hardware, Software und Netzwerken auch die richtige Zuordnung des Themas in der Geschäftsleitung, die politische Einbettung und das Selbstverständnis bzw. die innerbetriebliche Kultur der Verwaltung zentrale Faktoren des Gelingens. Oft sind die Treiber der Innovation nicht die üblichen Dossiers-Verantwortlichen, sondern junge, motivierte digital Natives, die ihr Umfeld positiv beeinflussen.

Trendsetter und Fachkulturen

Angeregt und genährt wurde die Bewegung in Zug durch den hier entstandenen Blockchain-Cluster, einer Szene, die man kaum als «der Verwaltung nahe stehend» bezeichnen kann. Über junge digital Natives, welche die politischen Entscheidungsträger «infizierten», floss das Thema in die Verwaltung ein und stiess dort auf Interesse – dies spätestens nachdem die als Pilotprojekt provisorisch eingerichtete Bitcoin-Kasse in der Einwohnerkontrolle in den Medien viral ging.

Interdisziplinäre Verankerung

In Zug wurde das Smart City Programm von den Abteilungen Informatik und Stadtentwicklung gemeinsam aufgesetzt. Dies ist einerseits wichtig, da die Beschreibung von Prozessen für die Digitalisierung oft ein beträchtliches Reorganisationspotenzial zu Tage fördert, welches in der Verwaltung anschliessend am richtigen Ort zur Sprache gebracht werden muss. Andererseits aber sprechen Informatiker oft eine andere Sprache als die Fachabteilungen, wodurch ein täglicher Übersetzungsbedarf entsteht. Grössere Verwaltungen beschäftigen für diese Schnittstelle einen sogenannten Chef Digital Officer. Da sich kleinere Städte einen solchen kaum leisten können, muss diese Brücke anders installiert werden.

Selbstverständnis der Verwaltung und politische Fehlerkultur

Vielfach herrscht die Meinung vor, Innovation wäre in der Verwaltung kein zentrales Thema und Verwaltungsangestellte wären sowieso nicht innovativ, sondern eher konservativ. Die Geschichte zeigt allerdings, dass zahlreiche, heute noch relevante Innovationen im Bereich Verwaltung entstanden sind. Damit dieses Potenzial genutzt werden kann, müssen Führungsbeauftragte allerdings lernen, wie Entwicklungsprozesse richtig aufgegleist werden, und es muss der nötige reale und mentale Freiraum dafür geboten werden. Nebst Budgetmitteln und Zeitfenstern für die Entwicklung und Etablierung von Pilotprojekten sind sowohl die persönliche digitale Kompetenz der Mitarbeitenden als auch die interne und die politische Fehlerkultur zentral. Gerade die öffentlichen Medien sind in diesem Bereich leider nicht sehr tolerant: unterlaufen einem Politiker Fehler – was in Innovationsprozessen nicht nur unvermeidbar, sondern sogar Teil des Programms ist – riskiert er heute, durch Medienhetze – angefeuert von der politischen Gegnerschaft – kritisiert, wenn nicht sogar in Frage gestellt zu werden. Change und Innovation braucht also – nebst Entwicklungs-Know-How und Innovationskapital – vor allem Mut und eine hohe Identifikation der politischen Vorgesetzten – und nicht zuletzt Vertrauen der Legislative in die Verwaltung.