SPONSORED-POST Dossier in Kooperation mit Solvaxis

Wer den ROI kennt, muss nicht über den Preis sprechen

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von Lukas Hofer, Marketingleiter, Proconcept (Solvaxis)

Ein neues ERP zu beschaffen, ist für Unternehmen mit erheblichen Kosten verbunden. Bei der ­Kostenberechnung sollten aber nicht nur die Gebühren für Lizenzen und Implementierung zählen. Mit einer gesamtheitlichen Betrachtung inklusive TCO- und ROI-Berechnung können die Kosten dem Nutzen gegenübergestellt werden.

(Source: zVg)
(Source: zVg)

Bei der Auswahl eines neuen ERP-Systems müssen Entscheider in Unternehmen zwangsläufig die Kostenfrage diskutieren. Ein ERP-Projekt, das schnell zwischen 50 000 und 250 000 Franken oder mehr kosten kann, gehört zu den teuersten Investitionen für ein Unternehmen überhaupt. Und damit sich diese Investition auch lohnt, sollte die Gesamtkapitalrendite (ROI) unbedingt in die Budget-Berechnung miteinbezogen werden. Das nicht zu tun, ist einer der grössten Fehler, die Unternehmen bei der Betrachtung eines ERP-Projekts machen, wissen die Experten der Forterro-Gruppe, eines globalen Netzwerks von ERP-Unternehmen, zu dem auch der Schweizer ERP-Anbieter Proconcept (Solvaxis) gehört. Wenn man bedenkt, dass die Lebensdauer einer ERP-Lösung in der Regel zwischen 10 und 15 Jahren beträgt, kann ein falsch (oder nicht berechneter) ROI zu hohen Gesamtkosten (TCO) führen. "Käufer machen den Fehler, sich auf den Anfangspreis zu konzentrieren, anstatt an die Total Cost of Ownership (TCO) zu denken, einschliesslich potenzieller versteckter Kosten und Einschränkungen wie der Nichtverfügbarkeit von Kompetenzen", sagt Philippe Genre, Verkaufsleiter der Software-Schmiede Proconcept in der Schweiz. "Obwohl der ROI ein wesentliches Element bei der Implementierung eines ERP-Projekts ist, unternehmen nur wenige Unternehmen die notwendigen Schritte, um ihn zu berechnen", sagt auch Richard Furby, Vice President of Services, Support and IT bei Forterro.

ROI möglichst früh berechnen

"Ich höre nicht viele Kunden sagen: 'Wir haben Probleme in diesem oder jenem Bereich. Wenn wir diese Probleme beheben, sparen wir X Franken pro Jahr'", sagt Philippe Genre von Proconcept. "Stattdessen hören wir, wenn wir nach dem Budget fragen, einfach eine nackte Zahl. Aber wie die Unternehmen auf diesen Betrag gekommen sind, weiss selten jemand. Ebenso unbeantwortet bleiben Fragen nach der erwarteten Rendite für das Projekt, und wie es den Preis beeinflussen soll." Unternehmen operieren oft mit unbegründeten ROIs, die auf früheren Erfahrungen, Onlinerecherchen oder Ausgaben anderer Unternehmen beruhen. "Manchmal wollen Unternehmen deshalb zu viel oder auch zu wenig für eine ERP-Implementierung ausgeben", sagt Genre.

Um eine fundierte Aussage zu einer geplanten Investition in ein neues ERP zu machen, empfiehlt es sich, den "Wert" des ERP-Produkts anhand der einzigartigen Aspekte des eigenen Betriebs zu berechnen. Dazu gehört es auch, die aktuellen Gesamtaktivitäten zu bewerten und diese mit dem gewünschten Effekten nach Abschluss des ERP-Projekts zu vergleichen. Dabei sollte herausgefunden werden, was heute gut funktioniert und was die Mitarbeitenden an der aktuellen Situation frustriert. "Was bedeutet es für die Mitarbeitenden und für das Unternehmen, wenn diese Frustration durch ein neues ERP weg? Führt die Einführung des neuen ERP-Produkts dazu, dass die Belegschaft engagierter mitarbeitet? Und relativieren diese Werte die Kosten? "Wenn die Arbeiter pünktlich nach Hause gehen können und sich sicher sind, dass sie ihre Arbeit wirklich gut gemacht haben, ist das ein weiterer ROI", sagt Alexandre Crettol, Director of Services für Proconcept. Die saubere Berechnung eines ROI ist also ein wesentlicher Teil der Unterstützung, die Unternehmen für die Planung und Budgetierung eines ERP-Projekts benötigen. Wer wirklich den ROI bestimmen kann, der sich aus ERP-Implementierung ergibt, muss nicht über den Preis sprechen.

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Wer ein neues ERP im Unternehmen beschaffen will, muss das genau planen. Und es gibt einige ­Stolpersteine, die ein ERP-Projekt scheitern lassen. Lukas Hofer, Marketingleiter von Proconcept (Solvaxis), erklärt im Interview, unter welchen Voraussetzungen ERP-Projekte gelingen. Interview: Marc Landis

Lukas Hofer, Marketingleiter, Proconcept (Solvaxis)

ERP-Projekte scheitern meist, weil der VR nicht zustimmt

Was ist die wichtigste Voraussetzung, damit die ­Beschaffung eines neuen ERPs nicht zur Bauchweh-Geschichte wird?

Lukas Hofer: Es ist unglaublich, aber wahr: Einer der häufigsten Gründe für das Scheitern eines ERP-Projekts ist, dass der Verwaltungsrat der Investition nicht zustimmt. Man muss sich also vergewissern, bevor man Zeit in die Evaluation eines neuen ERPs steckt, dass diejenigen Personen oder Gremien exakt identifiziert sind, die ermächtigt sind, das ERP-Projekt zu genehmigen. Denn vielleicht ist die Zustimmung des Direktors oder der Geschäftsleitung nicht ausreichend. Es ist auch wichtig, der Geschäftsleitung die Gesamtkosten eines ERP-Systems klar darzulegen, denn ein neues ERP einzuführen, ist nicht nur aus finanzieller Sicht kostspielig, sondern erfordert auch, dass Mitarbeitende viele Arbeitsstunden investieren, um sicherzustellen, dass es ein Erfolg wird.

Okay, nehmen wir an, wir haben die Zustimmung des Verwaltungsrates. Was braucht es noch?

Wichtig ist auch, dass man genau analysiert, welche Ziele man mit einem neuen ERP erreichen will. Zuerst müssen die Kernbedürfnisse der Organisation identifiziert werden – das senkt Frustration und spart unnötige Kosten. Allerdings muss man auch aufpassen, die Erwartungen nicht zu weit zu fassen. Ein ERP-Projekt kann nicht jede einzelne Lücke im Unternehmen schliessen.

Wie stemmt man ein ERP-Projekt parallel zum ­Tagesgeschäft?

Bei jeder Art von grösseren Softwareprojekten wird man schnell feststellen, dass ein internes Team einen erheblichen Zeitaufwand damit hat. Also könnte man versuchen, das Projekt Mitarbeitenden anzuvertrauen, die über mehr Kapazitäten verfügen als die leistungsfähigsten Mitarbeitenden. Das wäre ein Fehler. Man muss unbedingt jene Mitarbeitenden identifizieren, welche die durch das ERP beeinflussten Bereiche am besten kennen. Niemals sollten Sie sich auf den Rat von Leuten verlassen, die das ERP nicht nutzen werden. Wichtig ist auch, alle Mitarbeitenden davon zu überzeugen, dass das ERP-Projekt für das Unternehmen prioritär ist.

Und was, wenn es Widerstand gibt?

Es liegt in der Natur des Menschen, sich dem Wandel zu widersetzen. Also wird es sowieso Widerstand geben und man darf ihn keinesfalls unterschätzen. Deshalb müssen die Anwender von Anfang an in das Projekt einbezogen werden. Die volle Zustimmung wird man nie erhalten und man kann es auch nicht allen Recht machen. Aber zuhören muss man. Und durch fundierte Schulungen kann man den Anwendern helfen, das nötige Vertrauen zu gewinnen, um sich an das neue System zu gewöhnen.

Wie sieht es mit branchenspezifischen Anforderungen an das neue ERP aus?

Wer ein ERP-Produkt auswählt, das bereits auf die spezifischen Herausforderungen und Bedürfnisse der eigenen Branche, die Grösse und den Standort des Unternehmens zugeschnitten ist, kann Komplikationen, die bei der Implementierung auftreten können, minimieren.

Die Unternehmensdaten sind eine wichtige Grund­lage, damit ein ERP den maximalen Nutzen bringt. Was tun, wenn die Daten nicht mehr à jour sind?

Um die Bereinigung der Daten kommt man nicht herum. Und auch wenn das einen grossen Zeitaufwand bedeutet, muss es sein. Denn der Gewinn daraus ist enorm. Wer ein neues ERP-System mit veralteten Daten koppelt, riskiert das Scheitern des Projekts.

Wie wichtig ist die Dokumentation der neuen Geschäftsprozesse, wenn das neue ERP eingeführt ist?

Sehr wichtig. Wenn die neuen Geschäftsprozesse aufgezeichnet werden, stehen sie für bestehende und auch für zukünftige Mitarbeitende zur Verfügung. Damit lässt sich der Verlust von wichtigen Informationen vermeiden, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.

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DPF8_118235

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