Rainer Baumann im Interview

Wie die Migros-Gruppe die Digitalisierung anpacken will

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Rainer Baumann verantwortet die Digitalstrategie der Migros-Gruppe. Im Gespräch wirft er einen Blick in die Zukunft des Self-Checkout, auf die Learnings aus Amigos und die Zusammenarbeit mit SAP sowie Microsoft.

Rainer Baumann, Leiter Departement Operations, Migros-Genossenschafts-Bund. (Source: zVg)
Rainer Baumann, Leiter Departement Operations, Migros-Genossenschafts-Bund. (Source: zVg)

Die Digitalisierung stellt den Detailhandel vor neue Herausforderungen. Welche ist aus Ihrer Sicht die grösste Challenge?

Rainer Baumann: Wir haben drei grosse Herausforderungen. Zum einen müssen wir unsere Geschäftsmodelle digitalisieren – ich denke an den Trend in Richtung Onlinehandel oder an Marktplatz-Plattformen. Zum anderen tangiert die Digitalisierung auch die Schnittstelle zu den Kundinnen und Kunden. Schon heute können wir unsere Einkäufe mit dem Handy selbst einscannen, das Einkaufserlebnis wird sich aber noch stärker verändern. Die dritte grosse Challenge betrifft die IT-Systeme. Wie bei den meisten Detailhändlern laufen auch bei der Migros noch zahlreiche ältere Systeme, sprich: Legacy. Mittlerweile ist das eine Herausforderung, denn Legacy macht träge und kostet viel Geld.

Sie haben das Self-Scanning erwähnt. Man könnte sagen, die Migros treibt damit den Trend zur Selbstbedienung auf die Spitze. Was halten Sie von dieser Entwicklung?

Als Technologe finde ich es sehr spannend, wie das alles funktioniert. Darüber hinaus schafft dieser Trend einen Mehrwert für die Kundinnen und Kunden. Wenn ich die Produkte einscanne, kann ich beispielsweise selber überprüfen, wie viel es mich tatsächlich kostet, wenn ich bei einer bestimmten Rabattaktion mehrere Artikel einkaufen will. Das führt allenfalls zu einer gewissen Gamification, doch als Kunde gibt mir das auch ein Gefühl von Kontrolle und Fairness.

Wie geht es mit dem Self-Checkout bei der Migros weiter?

Momentan sind wir am Ausrollen. Wir orientieren uns vor allem am Interesse der Kundinnen und Kunden – und da sehen wir heute nach wie vor eine starke Nachfrage nach dem klassischen Checkout. Allerdings erwarte ich beim Self-Scanning eine grosse Verschiebung: weg von den Scanning-Geräten und hin zur Mobile-App. Dementsprechend haben wir vor einem halben Jahr die Funktion SubitoGo in die Migros-App integriert. Zurzeit testen wir die Funktion in einigen Filialen, per Ende Jahr wollen wir sie flächendeckend einführen. Das Prinzip ist einfach: Die Kundinnen und Kunden erstellen mit der App eine Einkaufsliste, scannen im Laden die Artikel, bezahlen direkt in der App und zeigen an der Kasse einen QR-Code. Das macht den Einkauf sehr einfach und bequem.

Was passiert mit der Belegschaft der Migros, wenn der Beruf des Kassierers ausstirbt?

Unsere Planung geht nicht so weit, denn wir sehen kein Aussterben dieses wichtigen Berufs. Vor allem in kleineren Filialen haben die Kundinnen und Kunden viele Fragen: Wo finde ich ein bestimmtes Produkt? Was ist da drin? Es gibt also einen grossen Bedarf an persönlicher Beratung, Begleitung und Information. Wir sind noch weit weg von einer perfekten digitalen Welt, die den Kundinnen und Kunden alles bietet, was sie sich wünschen. Hinzu kommt: Viele Menschen haben beim Einkaufen ein starkes Bedürfnis nach zwischenmenschlichem Kontakt. Der Schwatz an der Kasse findet nicht nur auf dem Land statt. Auch in der Stadt sind Läden wichtige soziale Treffpunkte. Insofern kann man sagen: Die Begegnungszone Retail ist Teil unserer Dienstleistung an die Gesellschaft.

Angenommen, das Self-Checkout verdrängt eines Tages die bedienten Kassen: Haben Sie einen Plan, wie man die Mitarbeitenden darauf vorbereiten kann?

Wir haben sehr intensive Weiterbildungsprogramme, aber wie gesagt: Ich gehe nicht davon aus, dass die bedienten Kassen in absehbarer Zeit verdrängt werden. Die Kassierfunktion ist zudem eine herausfordernde Aufgabe. Es gibt andere Tätigkeiten, die wahrscheinlich vorher durch die Automatisierung unter Druck geraten. Das sind Aufgaben wie zum Beispiel Karton zusammenfalten oder Leergebinde aufs Palett tragen. Menschen an der Kasse zu bedienen, ist wesentlich anspruchsvoller. Unsere Mitarbeitenden müssen gut mit Menschen umgehen können, sind dienstleistungsorientiert und müssen die Produkte im Detail kennen. Unser Personal an den Kassen ist diesbezüglich sehr gut unterwegs, insofern mache ich mir keine Sorgen um ihre Zukunft.

Mit dem "Voi Cube" testet die Migros ein Ladenkonzept, das ohne Kassenpersonal auskommt. Wozu dieser Test?

Der Voi Cube ist für uns in erster Linie ein technisches Experiment. Wir wollen wissen, wie die entsprechenden Technologien in einem realen Setting funktionieren. In einem nächsten Schritt geht es darum, breitere Markterfahrungen zu sammeln und herauszufinden, wie die Kundschaft auf das Konzept reagiert. Ein Shop reicht dazu nicht aus, da bräuchten wir mindestens zehn. Aber zunächst müssen wir lernen, wie man so etwas in der Schweiz überhaupt betreiben kann.

Was macht es schwierig?

Schwierig ist vor allem die Schnittstelle zwischen Mensch und Technologie. Wir müssen dafür sorgen, dass sich die Kundinnen und Kunden so verhalten, dass alle ein tolles Einkaufserlebnis haben. Wenn sich nicht alle fair verhalten, müssen wir die Preise erhöhen – sonst funktioniert es nicht in kommerzieller Hinsicht. Wenn beispielsweise jede halbe Stunde eine Putz-Crew den Laden reinigen muss, dann haben wir ein Problem. Wichtige Fragen sind also: Wie wartungsintensiv sind solche Läden? Und wie können wir sie so gestalten, dass die Kundinnen und Kunden sich einerseits wohlfühlen und andererseits Rücksicht auf andere nehmen? Es geht also insbesondere um verhaltensökonomische Aspekte – jeder Technologe sollte sich heutzutage mit Behavioral Economics auseinandersetzen.

Anfang Juni hat die Migros das Social-Shopping-Projekt Amigos zum zweiten Mal eingestellt. Wie lautet Ihr Fazit?

Wir sind sehr happy mit Amigos. Am Anfang ging es uns darum, eine innovative Lösung zu entwickeln, die den Kundinnen und Kunden etwas bringt. Uns war klar, dass die Gig Economy auch die Schweiz erreicht. Wir haben dann aber gemerkt, dass das Projekt teilweise auf Probleme stösst. Daraus haben wir viel gelernt.

Zum Beispiel?

Auf unserer Liste von theoretisch möglichen Lösungen konnten wir die Hälfte streichen, weil wir begriffen haben, dass längst nicht alles Denkbare machbar ist – zumindest nicht in vernünftigem Masse. Die wichtigste Lektion war: Es ist nicht das richtige Modell für die Schweiz. Wir sind nun mal kein klassisches Gig-Economy-Land wie etwa die Vereinigten Staaten, wo es eine Multi-Job-Kultur gibt. Man kann die digitalen Innovationsmodelle aus aller Welt nicht einfach so in die Schweiz transferieren.

In der Coronakrise nahm das Projekt einen zweiten Anlauf. Was war diesmal anders?

Als die Pandemie aufkam, gab es plötzlich diesen Wunsch nach gegenseitiger Hilfe. Pro Senectute kam mit der Idee auf uns zu, Menschen mit erhöhtem Erkrankungsrisiko zu unterstützen. Wir konnten Amigos innerhalb kurzer Zeit wieder aktivieren und die Nutzerzahlen sind erfreulicherweise schnell gestiegen. Seit wir nun aber auf das Ende der Krise zusteuern, haben wir festgestellt, dass die Bestellungen wie auch die Anzahl Bringer zurückgegangen sind. Das Matching wurde schwieriger. Die wenigen, die noch bestellt oder sich als Bringer registriert hatten, fanden immer weniger schnell zueinander. Deswegen lag es auf der Hand, den Dienst nach über einem Jahr wieder einzustellen. Das Fazit bleibt positiv. Wir konnten extrem schnell ein starkes Bedürfnis erfüllen, und zwar für hilfsbereite wie auch für hilfsbedürftige Menschen. Beides ist etwas sehr Menschliches: helfen und Hilfe zu bekommen. Insofern konnten wir mit Amigos einen wichtigen Beitrag leisten, was mich persönlich sehr freut.

Im Oktober vereinbarte die Migros eine Cloud-Partnerschaft mit Microsoft. Wo stehen Sie auf dem Weg in die Cloud?

Wir sind stolze Betreiber von vier eigenen Data Centers. Doch wie die meisten Unternehmen haben wir verstanden, dass der Betrieb von eigenen Rechenzentren auf lange Sicht nicht der richtige Weg ist. Selbstverständlich werden wir bestimmte lokale IT-Infrastrukturen beibehalten, wo die Nähe aufgrund von Risikoüberlegungen wichtig ist – zum Beispiel in grossen Produktions- und Logistikbetrieben. Aber für alles andere planen wir eine schrittweise, funktionale Migration in die Cloud – und zwar über einen Zeitraum von fünf Jahren. Wir haben uns für ein Refactoring entschieden. Das heisst, wir passen den Code von unseren Applikationen an die künftigen Cloud-Umgebungen an. Es sind übrigens zwei strategische Plattformen: Microsoft Azure und Google Cloud Platform.

Was ist zurzeit die grösste Baustelle dieses Cloud-Projekts?

Die grösste Challenge betrifft unsere ERP-Systeme. Wir arbeiten seit jeher mit SAP zusammen und vor etwa einem Jahr haben wir das grösste Transformationsprogramm der Migros-Geschichte gestartet. Wir erneuern den kompletten digitalen Kern des Unternehmens. Und zwar durch eine saubere, Business-orientierte Transformation, die uns möglichst nahe an eine Standardlösung bringt. Das Ganze ist ein schwieriges Unterfangen, weil wir einen sehr grossen Long-Tail haben. Damit meine ich: tausende kleine Applikationen plus dutzende SAP-Systeme. Das alles systematisch zu erfassen, ist schon viel Arbeit. Die Konsolidierung und das Refactoring für die Cloud sind noch viel aufwändigere Projekte – selbst für ein grosses Team wie unseres. Wir haben fast 3000 Mitarbeitende im Kerntechnologie-Bereich. Dennoch betrachten wir die Erneuerung des Kerns als eine riesige technologische Erneuerung. Nach jetzigem Stand wird uns das bis mindestens 2028 beschäftigen. Das Ziel ist klar: Unser Business muss in der Lage sein, effektiver auf die Kundinnen und Kunden einzugehen.

Wie zufrieden sind Sie mit SAP?

Lassen Sie es mich so sagen: Ab einer gewissen Unternehmensgrösse führt im deutschsprachigen Raum kaum ein Weg an SAP vorbei. Es gibt zwar viele spannende Anbieter, aber aus Sicht eines grossen, hochintegrierten Unternehmens sind die Alternativen sehr beschränkt. Und wenn man schon den Sprung in die SAP-Welt gemacht hat, ist der Weg zurück sehr schwierig. Die für uns entscheidende Frage ist: Wie können wir SAP am effektivsten nutzen? Früher hätte man auf einen riesigen Monolith gesetzt. Heute geht es vielmehr darum, einen hocheffektiven Kern zu bauen und die Umsysteme nach dem Best-of-Breed-Prinzip zusammenzustellen.

Es klingt so, als wäre SAP ein notwendiges Übel.

Das würde ich nicht sagen. SAP bietet durchaus einen Mehrwert. Nehmen wir die vielen Integrationsmöglichkeiten: von der Warenbeschaffung über die Zollabwicklung, dem Bestandsmanagement im Lager bis hin zum nachgelagerten Finanzsystem – mit SAP kann man das alles abbilden. Wir können beispielsweise auch die sehr komplizierten Prozesse beim Verrechnen unterschiedlicher Mehrwertsteuersätze verarbeiten. Mit einem selbst entwickelten System wäre das extrem mühsam. Als moderne Firma kann man das natürlich auch anders machen, beispielsweise einen Datensee anlegen, viele Java-Programme oben drauf packen, die das alles auch können – und das Ganze mit coolen Benutzeroberflächen so gestalten, dass man eine tolle User Experience hat. Doch ob dann die Integration in einer komplexen Umgebung reibungslos funktioniert, ist fraglich. Ausserdem: Auch mit SAP kann man ein fancy Front-end erstellen.

Trotzdem trifft SAP immer wieder auf die Kritik seiner Kunden. Woran liegt das?

Ich denke, dahinter steckt ein generisches Problem. Zum einen fühlen sich kleine Unternehmen oftmals zuwenig betreut, wenn sie mit grossen Konzernen zusammenarbeiten. Bei SAP ist das vermutlich ähnlich wie bei anderen Grossunternehmen. Zum anderen gibt es diese gefühlte Abhängigkeit, diesen Eindruck, dass man nicht mitreden kann. Das geht allerdings weit über die Technologiebranche hinaus.

Welcher Technologietrend fasziniert Sie am meisten?

Mein momentaner Lieblingsbegriff ist: digitaler Zwilling. Ich will, dass man als Kunde künftig im Laden erfahren kann, woher die Banane kommt, wer sie angepflanzt und geerntet hat, wie sie in die Schweiz gekommen ist und wie der ökologische Fussabdruck der Transportlogistik aussieht. Solche Informationen möchte ich den Kundinnen und Kunden zur Verfügung stellen. Wir arbeiten an solch einem Projekt. Ziel ist es, dass wir Produktinformationen wie auch das Thema Nachhaltigkeit spürbar und glaubwürdig vermitteln können.

Bei all den Diskussionen über die Digitalisierung: Was freut und was ärgert Sie?

Vor 10 Jahren galt Technologie in vielen Kreisen noch als Begleiterscheinung. Heute sprechen alle darüber. Einerseits freut es mich sehr, dass das Interesse an Technologien in der Öffentlichkeit so stark gewachsen ist. Andererseits erstaunt es mich immer wieder, dass es in manchen Diskussionen offensichtlich nicht darum geht, mehr von der Materie zu verstehen. Stattdessen werden Fachbegriffe als Buzzwords genutzt, um Erfolgsgeschichten zu erzählen. Manchmal stört mich das. Ich bezeichne mich ab und zu als Nerd; anders gesagt: Ich bin ein unheimlich überzeugter Fachmann. Mit meinen Mitarbeitenden tauche ich am liebsten ganz tief in die Projekte hinein, weil ich die Dinge verstehen will. Dementsprechend wünsche ich mir mehr Tiefgang, wenn wir in der Öffentlichkeit über Technologie und die Digitalisierung diskutieren.

Rainer Baumann, Leiter Departement Operations, Migros-Genossenschafts-Bund. (Source: zVg)

Zur Person

Rainer Baumann ist Leiter des Departements Operations und Mitglied der Generaldirektion beim Migros-Genossenschafts-Bund. Er verantwortet die Funktionsbereiche Informatik, Logistik, Transport, Engineering, Digital Business und Analytics. Er ist seit 2019 beim Unternehmen, davor arbeitete Rainer Baumann in verschiedenen Funktionen bei Swiss Re, zuletzt als Head of Group Digital & Information Service. Rainer Baumann ist Doctor of Sciences der ETH Zürich.

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