Value Chain – der Weg des geringsten Widerstands

Die Erbringung von IT-Leistungen basiert seit jeher auf den Grundsätzen der durch den Taylorismus geprägten Arbeitsteilung. Was der Nutzer an seinem Arbeitsplatz an «Services» erhält, ist eine Kombination aus unterschiedlichen Beiträgen aus vor- und nachgelagerten Arbeiten, die in der Summe seinen Erwartungen entsprechen soll. Das Management hat mit entsprechenden Steuerungsleistungen für die Qualität des Produktionsprozesses zu sorgen. Aber dieses Konzept hat in der IT nie wirklich gut funktioniert. Während Henry Ford durch das Fliessband die Trennung von Kopf- und Handarbeit erfolgreich umsetzte, wird in der IT erwartet, dass alle am Produktionsprozess Beteiligten mitdenken. Am Ende des Fliessbands stand bei Ford ein funktionierendes Auto. Was aber am Ende der IT-Produktion stehen soll, ist nicht allen Beteiligten klar. Manchmal wird auch dem Kunden vorgeworfen, er wisse nicht immer so genau, was er wirklich will. Das Resultat aus Sicht des Business: Es dauert in der Regel zu lange, es kostet zu viel und es entspricht nicht (mehr) den Erwartungen.

Nicht, dass die beteiligten Teams sich nicht bereits auf Effizienz getrimmt hätten. Das haben IT-Organisationen in den letzten Jahren zur Genüge getan und wurden permanent neuen Sparmassnahmen unterzogen. Aber jedes Team auf seine Weise. Mit eigenen Prozessen, Werkzeugen und verbindlichen Anforderungen an die vor- und nachgelagerten Arbeitsprozesse und Teams werden jeweils die Bedingungen klargemacht, unter denen man in der Lage ist, zu liefern. Die Komplexität wurde nicht kleiner, sondern grösser. Und das Ergebnis wurde dadurch nicht klarer. Dafür günstiger.

Jetzt steht die Digitalisierung an. Alles soll nun noch schneller, noch besser und noch stabiler werden. Und die IT soll nicht bloss das Business unterstützen, sondern Teil des Geschäftsprodukts werden. Die erwarteten Ergebnisse werden nun sichtbarer und nachvollziehbarer. Plötzlich tritt der Entstehungsprozess zum Mehrwert in den Fokus: die Wertekette respektive die Value Chain und die einzelnen Schritte, die ihren Beitrag dazu leisten. Jetzt gilt es, diese abzulaufen, jeden Widerstand zum Durchlauf zu hinterfragen. Jeden Stau aufzulösen und die Produktionsketten zu verlinken und zu automatisieren. Wenn sich die Teams mit den Ergebnissen identifizieren können, braucht es kein Management zur Kontrolle mehr. Dafür aber ein Management, das die Kultur des Zusammenarbeitens fördert und das Umfeld dafür schafft, dass die Teams die erwarteten Höchstleistungen erbringen.