Digitalisierung bei der Valiant Bank - so ist es gelungen

Welche Voraussetzungen braucht es in einer Bank, damit digitale Innovation gelingt?

Christoph Wille: Es braucht eine gute Verankerung der digitalen Innovation in der obersten operativen und strategischen Führung, also auch auf Stufe Geschäftsleitung und Verwaltungsrat. Wichtig ist auch, dass die nötigen Kompetenzen für Digitalthemen vorhanden sind. Bei der Valiant überprüfen wir deshalb regelmässig unsere Roadmap und die Ziele, die wir mit der Digitalisierung erreichen möchten. Auch müssen wir in der Lage sein, die sich verändernden Kundenbedürfnisse zu verstehen und zu antizipieren, damit diese Erkenntnisse wiederum in unsere Strategie einfliessen können. Es nützt nichts, etwas zu digitalisieren, das am Ende niemand will. Deshalb muss man diejenigen Themen in die Hand nehmen, die einen echten Mehrwert für Kundinnen und Kunden schaffen. Digitale Innovation erfordert aber auch Mut, einfach einmal etwas zu machen, auch wenn die entsprechenden Kundenbedürfnisse gegebenenfalls noch nicht so klar ersichtlich sind. Manchmal entsteht eine Nachfrage auch erst, nachdem ein Angebot lanciert ist. Zusammengefasst gelingt Digitalisierung in einer Bank mit einem guten Mix aus richtiger Governance, Kompetenz und Mut.

Sie haben sich an dem Start-up Agentselly beteiligt und schliesslich die Mehrheit daran übernommen. Was haben Sie durch diese Beteiligung gelernt?

Wir waren vor der Beteiligung auf der Suche nach Möglichkeiten, unser Geschäft zu erweitern und bereits früher Teil der Wertschöpfungskette zu werden. Dafür wollten wir eine Immobilienplattform bauen. Und weil wir das nicht selbst machen wollten, fanden wir in der damaligen innovativen Fidesso einen Beschleuniger für unser Vorhaben. Mit der Zusammenarbeit mit Agentselly haben wir auch ein anderes Mindset in unser Unternehmen geholt und können mit Leuten zusammenarbeiten, die nicht in dem engen Korsett der Regulation denken, wie das bei einer Bank der Fall sein kann. Durch die Kooperation haben wir viel über digitale Vermarktung gelernt. Aber ein solches Vorhaben gelingt natürlich nur, wenn man eine gemeinsame Vision hat und gemeinsame Ziele verfolgt.

Was ist aus Ihrer Sicht der Kern des Plattformgeschäftsmodells?

Das Plattformgeschäft funktioniert dann, wenn die Plattform ein echtes Problem der Kundinnen und Kunden besser und einfacher löst, als wenn sie dieselbe Dienstleistung an einem anderen Ort beziehungsweise mehreren anderen Orten beziehen würden. Gleichzeitig muss eine Plattform einen echten Mehrwert für die Teilnehmenden bieten, sei das eine Effizienzsteigerung, eine Kostensenkung, eine schnellere Time-to-Market oder Ähnliches.

Sie kooperieren ausserdem seit Kurzem im Hypothekarbereich mit der Vaudoise. Wie gelingen solche Kooperationen?

Grundsätzlich ist eine Partnerschaft ja nur erfolgreich, wenn beide Partner Vorteile haben, die sie ohne die Zusammenarbeit nicht hätten. Die beiden Unternehmen müssen auch in Bezug auf ihr Angebot zusammenpassen. Das heisst, der eine muss etwas können, was der andere nicht kann und umgekehrt. Abgesehen davon müssen aber auch die Kulturen der beiden Unternehmen zueinander passen. Zudem sollten die beiden auch von ihrer Grös­se und von ihren Umsätzen her vergleichbar sein. Und auch die Mitarbeitenden sollten zueinander passen.

Mit welchen Geschäftsmodellinnovationen beschäftigen Sie sich derzeit ausserdem?

Uns und auch andere Institute beschäftigt, wie es bei Finanzierungen und Hypotheken weitergeht. Es gibt in diesen Bereichen eine grosse Marktdynamik und neue Allianzen. Player aus den verschiedensten Branchen finden rund um das Thema "Home" zusammen. Wir überlegen uns, in welchen Rollen wir uns in bestimmten Ökosystemen bewegen könnten. Damit die Teilnahme an Ökosystemen und Plattformen gelingt, müssen wir aber auf der technologischen Seite offener werden. Eine effiziente Zusammenarbeit auf einer Plattform zwischen verschiedenen Unternehmen ist nur möglich, wenn wir über standardisierte Schnittstellen verfügen. Deshalb arbeiten wir intensiv mit unseren Partnern und in Gremien wie Swiss Fintech Innovations mit dem Ziel, künftig nicht nur im Bereich Zahlungsverkehr eine solche Lösung zu haben, sondern auch im Bereich Hypotheken. Das wird es ermög­lichen, Partner kostengünstig und schnell an- und einzubinden. Ein neues Angebot könnte so in wenigen Wochen statt Jahren zur Verfügung stehen und operationalisiert werden. Das ist wichtig, weil Agilität zentral bei kooperativen Geschäftsmodellen im Rahmen der Plattformökonomie ist. Ein weiteres Feld, das wir erkunden, besteht in der Auswertung von Kundendaten, um Nutzerinnen und Nutzern neue Möglichkeiten zu geben, ihr Finanzleben einfacher zu gestalten. Ausserdem investieren wir momentan in die Entwicklung einer neuen Mobile-Banking-App, die wir auch in Zukunft effizient weiterentwickeln können mit der Möglichkeit, bei Bedarf weitere Services einzubinden.

Welchen Stellenwert hat die Firmenkultur, um mit digitalen Geschäftsmodellen erfolgreich zu sein?

Sie hat einen sehr hohen Stellenwert. Sie kennen sicher den Spruch von Peter Drucker: "Culture eats Strategy for breakfast" ... Sie können noch so eine tolle Strategie entwickeln – am Schluss entscheidet die Firmenkultur, ob sie angenommen wird oder scheitert. Denn eine Strategieänderung betrifft vor allem die Mitarbeitenden. Sie müssen auf die Reise mitgenommen werden, mit klarer, direkter, offener und ehrlicher Kommunikation. Jede Veränderung bringt gewisse Verluste mit sich, die man gut erklären können muss, aber es ergeben sich vor allem neue Chancen. So haben wir es gemacht. Und deshalb gelingt es uns, Innovationen auf den Boden zu bringen und in der Organisation zu verankern.

Bei der Digitalisierung ist nicht immer vorhersehbar, wo es hingeht oder was bei dem herauskommt, was man macht. Wie gehen Sie beziehungsweise Ihre Mitarbeitenden mit dieser Unsicherheit um?

Wichtig ist, dass man Veränderungen nicht schon zu Beginn als neuen Case auf breiter Ebene einführt und hofft, dass es dann funktioniert. Wenn wir an unseren Kernprozessen und Geschäftsfällen arbeiten und diese verändern wollen, machen wir das zuerst im Kleinen. Dann pilotieren wir unsere Projekte. Bei der Umstellung unserer Geschäftsstellen auf Videoberatung haben wir erst einmal eine komplett neue Geschäftsstelle an einem neuen Ort gebaut und haben diese dann den Mitarbeitenden gezeigt. Nachdem wir drei weitere Filialen entsprechend ausgerüstet hatten, zeigte sich, dass das Konzept für einen grossen Teil unserer Geschäftsstellen erfolgreich umgesetzt werden kann.

Welchen Stellenwert hat Technologie und insbesondere die Kernbankensoftware, um mit digitalen Geschäftsmodellen erfolgreich zu sein?

Technologie muss Folgendes leisten: veränderte Kundenbedürfnisse oder Marktbedürfnisse schnell abbilden und die Kosten tief halten. Konkret müssen wir weg von monolithischen Systemen mit nur drei oder vier Releases im Jahr, denn das genügt nicht. Das haben auch unsere Softwarelieferanten verstanden und sind nun dabei, diese Systeme aufzubrechen, etwa indem sie etwa den Integration Layer vom Kernbankensystem separieren. Auf dieser Basis können wir weitere Module bauen, die schnellere Releasezyklen erlauben. Die Grundlage ist mit verschiedenen neuen APIs bereits geschaffen. So wie wir unser Geschäft weiterentwickeln, wird es auch weitere Anforderungen geben, um neue APIs zu kreieren. Das vereinfacht es, neue Dienste anzudocken.

Wie passen die Aktivitäten der Valiant im Rahmen von Kooperationen mit Versicherungen, Agentselly und weiteren digitalen Initiativen zum Valiant-Claim "Wir sind einfach Bank"?

Hinter einem guten Kundenerlebnis, das wie aus einem Guss daherkommt und einfach zu verstehen ist, steckt eine gewisse Komplexität, die wir als Bank managen müssen. Deshalb passt der Slogan sehr gut. Für die Kundinnen und Kunden sind wir einfach Bank; um die Komplexität im Hintergrund und die Einbindung unserer Partner kümmern wir uns.